Proje Yonetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Proje Ekibinin Oluşturulması, insan kaynağnın kullanılabilirliğinin doğrulanması ve proje görevlerini yerine getirecek ekibin kurulması sürecidir.

Bu süreç, PMI’ın Yürütme süreci grubu içinde yer almaktadır.

Proje yöneticisi istediği kaynakların seçimini doğrudan kontrol edemeyebilir. Proje ekibini oluştururken:

• Proje yöneticisi gerekli insan kaynakları için görüşmeler yürütür.
• Proje için gerekli insan kaynaklarının elde edilememesi, zamanı, bütçeyi, müşteri memnuniyetini, kaliteyi ve riskleri etkileyebilir. Başarı olasılığını azaltabileceği gibi sonuçta projenin iptal olmasına da yol açabilir.
• Kısıtlardan, ya da kişilerin daha önceden başka projelere atanmış olmalarından dolayı kullanılabilir insan kaynakları mevcut değilse, proje yöneticisi, yasal, düzenlemelerle bağlantılı,  zorunlu ya da başka tür özel kriterlerin ihlal edilmemesi şartıyla, (örneğin: kanunen 3 ayda 90 saatten fazla mesai yapılamaz) alternatif kaynaklar, bazı durumlarda da daha düşük yetkinlik düzeyindeki kaynaklar atamak zorunda kalabilirler.

Neye İhtiyacımız var?

İnsan Kaynakları Planı

Nasıl Yapılır?

Önceden Atama: Ekip üyelerinin projeye önceden atanması halidir.

Personel Görüşmeleri: Proje yöneticisi ile ekip üyeleri arasında yapılan müzakerelerdir.

Personel Alımı: Mevcut kaynakların ihtiyaca cevap vermemesi halinde dışarıdan kaynak tedarik etme çalışmasıdır.

Sanal Ekipler: Ekip üyelerinin coğrafi olarak farklı yerlerde olması halinde teknolojiden yararlanarak, ekip oluşturma yöntemidir.

Ortaya Ne Çıkar?

Proje personeli atamaları: Projede yer alan aktivitelere insan kaynağı atanmış olur.

Kaynak Takvimleri: Projede faaliyetlere atanan kaynakların takvim bilgileri güncellenir, böylece daha sonraki proje yöneticileri varolan kaynakların güncel takvim bilgilerine ulaşmaları sağlanır.

PMBOK®’ta hemen hemen tüm süreçlerin içinde uzman görüşlerinden bahseder. Başlatma, planlama, yürütme, kontrol ve kapanış süreçlerinin sadece proje yöneticisinin tek başına yapması beklenmemelidir. Bu süreçlerde mutlaka işlerinin uzmanı olan insanlara danışmak ve onların da desteğiyle projeyi yönetmenin öneminden bahseder. Malum, akıl, akıldan üstündür.

Çok güzel bir hikaye vardır.

Bir adam, ölüm yatağında, üç oğluna 17 devesini bırakmış ve büyük oğluna develerin yarısını, ortanca oğluna develerin üçte birini, en küçük oğluna da develerin dokuzda birini vasiyet etmiş.

Üç kardeş vasiyeti yerine getirmek istediklerinde büyük bir sorunla karşılaşmışlar. Develeri vasiyete göre pay etmek imkansızmış. Ne yapmaları gerektiği öğrenmek için köyün bilge dedesine başvurmuşlar. Dede, problemi dinledikten sonra önce sakalını sıvazlamış, hafifçe gülümsemiş ve bahçeye çıkıp, kendisine ait olan bir deveyi çocuklara hediye etmiş.

Çocuklar bu hareketi başlangıçta anlamamışlar. Dede: “şimdi artık 18 deveniz var. Babanızın vasiyetini yerine getirin artık” demiş.

En büyük kardeş, 9 deve almış, ortanca kardeş 6 deve almış, en küçük kardeş 2 deve almış.

9 + 6 + 2 =17

Artan deveyi de dedeye geri vermişler…

Farklı görüşlere açık olmak, çözülmesi zor gözüken pek çok problemi kolaylaştırabilir.

Sayfa 19 – Aşağıdaki Süreç isimleri değişmeli; Doğrusu Sayfa 39’da mevcuttur.

Initiating – Süreçlere Başlama
Planning – Süreçleri Planlama
Executing – Süreçleri Uygylama
Monitor and Control – İzleme ve Kontrol Süreçleri
Closing- Süreçleri Kapama

Sayfa 25 –  ”Program Yöneticileri/Program değerlendirme kurulu” – “Portföy Yöneticileri/Portföy değerlendirme kurulu” olarak değişmelidir.

Sayfa 38 -  2. ve 3. paragrafların kalın (Bold) olması gerekmektedir.

Sayfa 43 – Sayfa 274 – Sayfa 277 - 11.5 – “Riske yanıtlarının planlanması” ifadesi “Risk yanıtlarının planlanması” şeklinde değişmelidir.

Sayfa 75 – 4.1.1.1 – Stratejik plan tanımı şu şekilde değişmiştir: “Stratejik plan bir organizasyonun stratejik hedeflerini belgeler. Bu yüzden, bütün projeler, stratejik plana göre şekillenmelidir.”

Sayfa 139 –  Şekil 6.7’deki FS, SS, FF ifadeleri Türkçe’deki biçime dönmelidir.

Sayfa 158 -  Şekil 6.14’deki SS, FF ifadeleri Türkçe’deki biçime dönmelidir.

Sayfa 162- 6.6.2.1 – 2.paragraf, 2satırdaki “verilerini” kelimesi “tarihini” olarak düzeltilmelidir.

Sayfa 190 – İlk paragraf 3.kelime “Sınıf”. İngilizcede “Grade” olan bu ifade PMBOK TR’nin Birleşik Standartlar Sözlüğünde “Derece” olarak kullanılmıştır. Sanırım bu durumda sınavda hem “Derece” hem de “Sınıf” kelimesi adayların karşısına çıkabilir.

Sayfa 191 – Kalite Güvencesinin Sağlanması bölümünde tekniklerinde 4 adet numara gözüküyor, yanlış basım var. “2” rakamı yanlış yere yazılmıştır.

Sayfa 224’deki “Kaynak Takvimleri” aslında “Personel Yönetim Planı”’nın bir alt başlığıdır. Bu yüzden kalınlık ve noktalama düzeltilmelidir.

Sayfa 240 – Sondan 3. paragrafta “Ek – F” ifadesi “Ek – G” olarak değiştirilmelidir.

Sayfa 255 - Şekil 10.8′de Alıcı tarafında yazılan “Kodlama”  - “Deşifre etme” ifadeleri yer değiştirmelidir.

Sayfa 297 – Olasılık Dağılımları’nın anlatıldığı paragrafta “münferit dağılımlar” kelimesi kullanılmıştır. “Münferit”, İngilizce’deki Discrete kelimesi yerine kullanılmıştır. Bu ifadenin Türkçe İstatistik terminolojisinde “Kesikli Dağılım” olarak geçmektedir.

Sayfa 298 – Duayrlılık Analzi paragrafı içinde 4. satırda iki adet (, – virgül) basılmıştır.

Sayfa 342 – 1. paragraf – 6. satırdaki “projenin” kelimesinin yerine “sözleşmenin” olması gerekmektedir.

PMBOK 2008 (4.Baskı) hakkında bana gelen soruları biraraya getirdim ve bu yazımla topluca cevaplamak istedim.

1- PMBOK’ın Türkçesi var mı? Evet var. Satın almak isteyenler buradan sipariş verebilir.

2- PMBOK, bir metot mudur? Hayır. PMBOK, metot oluşturmak isteyen bir kurum için klavuz niteliğindedir.

3- PMBOK’ın içeriği hakkında:

• PMBOK, ortak bir dil birliği yaratmayı hedefler. Farklı ülkelerden, farklı alanlardan olan proje yöneticileri veya paydaşları arasında ortak bir terminoloji kullanılmasını sağlar.
• Kitap 3 ana kısımdan oluşur.
• 1. Kısımın da altında iki bölüm vardır. 1. Bölüm, genel tanımları, 2. bölüm, organizasyon yapılarını anlatır.
• 2. Kısımın altında 3. bölüm yer alır ve proje süreç gruplarını anlatır. Süreç grupları ise 5 adettir; Başlatma – Planlama – Yürütme – Kontrol –  Kapanış
• 3. Kısım altında 9 adet bilgi alanı bölümleri vardır ve kitabın %65 – %70’ini bu kısım oluşturur. PMP sınavı açısından da bu kısım büyük önem taşımaktadır.
• 3. Kısım, proje yönetirken 9 bilgi alanının (disiplinin) detaylı olarak anlatır. Bunlar; Entegrasyon, Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Risk ve Tedarik Yönetimleridir.
• 9 Bilgi alanın altında alt süreçler vardır ve bu alt süreçler toplam 42 adettir. Örneğin: Kalite Yönetimi altında Kalite Planlama, Kalite Güvence ve Kalite Kontrol alt süreçleri mevcuttur.
• Her alt sürecin içinde de Girdiler – Araç ve Teknikler – Çıktılar vardır. Örneğin Kalite Planlama alt sürecinin girdilerinin arasında Kapsam Temel Çizgisi, Paydaş Listesi, Maliyet Perf. Temel Çizgisi vb., Araç ve Teknikleri arasında Fayda-Maliyet Analizi, Kalitenin Maliyeti, Kontrol Grafikleri vb. ve Çıktıları arasında da Kalite Yönetim Planı, Kalite Ölçütleri, Kalite Kontrol Listeleri vb. yer alır.

4- PMBOK’ta yazan herşey bir projede uygulanır mı? Bu pek mümkün değil ve gerekli de değil fakat kurumunuza bir metot hazırlamaya karar verdiğinizde yararlanabileceğiniz en kapsamlı proje yönetimi kaynağı PMBOK’tır.

5- Bir proje yönetirken, PMBOK’ı bir el altı kitabı olarak kullanabilir miyiz? Kesinlikle evet. Hatta bunu şiddetle denemenizi tavsiye ederim. Projede yaşadığınız bir olayı (değişiklik talebi, çatışma ortamı, stres artması, ekibin yeni kurulması ve takım geliştirme vs.) PMBOK içinde arayıp, bulun ve PMBOK’a bakarak, başınıza gelen olay hakkında neler yazıyor, bir inceleyin. Bundan sonra nasıl hareket etmeniz gerektiğine dair yollar bulacaksınız.

6- PMP olduktan sonra PMBOK’a hiç bakmadım. Gerçek hayattaki projeler ile kitapta yazanlar birbirini tutmuyor? İşte bu en sevdiğim ifade; Bravo büyük tespit. Madem yine bildiğin gibi proje yönetecektin, madem PMBOK’ı anlamamakta ısrar ediyorsun niye boşuna 555$ verdin ey güzel kardeşim..? 3 sene sonra sakın yenileme…

Aaa bir de aklımdayken…  PMP olmadığı halde, PMP olduğunu iddia ederek, bazı güzide  Üniversitelerimizle anlaşıp, eğitim vermeye ve hatta  İKG’nin bilgilerini kullanmaya kalkan taklitçilerimizden sakının…. bu tip şeyleri yazmayı pek sevmem ama haksız rekabet de canımı sıkıyor.

Bir kişinin soyadını https://certification.pmi.org/registry.aspx bu adrese yazın, gerçekten PMP olup, olmadığını görün.

Projeye ait rollerin, sorumlulukların, gerekli becerilerin ve raporlama ilişkilerinin belirlenmesi ve belgelenmesi ve personel yönetimi planının geliştirilmesi sürecidir.

Bu süreçle, proje yöneticisi, başarı için gerekli olan insan kaynağı becerilerini, miktarını ve istediği kişilerin proje için ne kadar zaman ayırması gerektiğine dair planı oluşturacaktır.

Bunların yanı sıra, ekip üyelerini motive etmek için ne gibi yöntemler kullanması gerektiğine karar verecek, takım üyelerine ekip ruhu aşılaması için neler yapması gerektiğini düşünecektir.

Neye İhtiyacımız Var?

Aktivite Kaynak  İhtiyacı, ve şirketin organizasyon yapısı, bu süreç için önemli girdilerdendir.

Aktivite Kaynak İhtiyacı;  Proje Zaman Yönetimi bilgi alanı içinde ele alınır ve her aktivite için gerekli olan kaynak ihtiyacını belirleme sürecidir.

Şirketin organizasyon yapısı ise projeye kaynak bulmada proje yöneticisinin işini kolaylaştırabilir de, zorlaştırabilir de… Eğer şirket dengeli veya güçlü matris organizasyon yapısını kullanıyor ise bu durum proje yöneticisinin de başarıya ulaşma ihtimalini artıracaktır.

Nasıl Yapılır?

İnsan Kaynağı ihtiyacını belirlemek için aşağıdaki yöntemler kullanılabilir.

Projeye özel bir organizasyon yapısı: Proje ekibi, kurumun mevcut organizasyon yapısnın dışında bir hiyerarşi ile yönetilmesi gerekebilir.

Matris tabanlı şemalar: En çok kullanılan yöntem, sorumluluk atama matrisidir. Bu matris ile projenin hangi aşamalarından kimlerin/hangi departmanların ne derece sorumlu olduğu belirlenir.

Metin halinde görev tanımlarının yazılması: Projede çalışanların, görev ve sorumluluklarında hiç bir açık kalmayacak şekilde yazılı hale getirmek amacıyla kullanılır. Diğer yöntemlere göre daha resmi tanımların çıkmasını sağlar.

Bireyler arası sosyal ilişki ağları: Hepimiz insanız, doğal olarak, sevdiğimiz, güvendiğimiz kişilerle çalışmak isteriz. Birey olarak sevmediğimiz, haz almadığımız kişilerle aynı ortamda bulunmak bile istemeyiz. Bu yüzden, beşer-i ilişkiler proje için gerekli kaynakları düşünürken, proje yöneticisini ister istemez yönlendirir.

Ortaya Ne Çıkar?

Roller ve Sorumluluklar: Projeyi tamamlamak için proje yöneticisinin ihtyiaç duyduğu kaynakların rolleri ve sorumluluklaı belirginleşir.

Proje için organizasyon şemasına karar verilir ve bu bilgi proje ekip üyelerine duyurulur.

Personel yönetim planı: Bu plan ile proje yöneticisi, ihtiyaç duyacağı kaynakların hangi departmanlardan, hangi dönemlerde gelmesi gerektiğini netleştirir. Ayrıca ekip üyelerinin projeden ne zaman çıkarılacağı da bu plana eklenir.

Ayırca, ekibin eğitim ihtiyaçları, takdir ve ödül politikası, yasalara uyum (sigortalama, sözleşme) ve insan kaynakları için alınması gereken emniyet  ve tedbirler de İnsan Kaynakları Planı içinde yer alır.

PMI Seti 2 Kitap

PMBOK Türkçe

Birleşik Standartlar Sözlüğü

Bugün Türk Telekom’dan Program ve Proje Yönetimi Direktörlüğü Başkanı Kamil Yılmaz Bey ile yaptığımız toplantı sonunda kendisi bana Türkçe PMBOK 2008′i hediye etti.

Türk Telekom, PMBOK 2008 Türkçe kitabı bütün il kütüphanelerine, tüm üniversitelere, kamu kuruluşlarına, sivil toplum örgütlerine ücretsiz olarak gönderiyor.

Türk Telekom PMBOK’ı, Türkçeleştirerek, ülkemizde proje yönetimi adına önemli bir adım atmış oldu.

Kıtabı satın almak isteyenlerin PMI Türkiye ile irtibata geçmeleri gerekmektedir.

Bu yıl sonu itibariyle sınavın da Türkçe olacağını Kamil Bey’den öğrenmiş bulunmaktayım. Bu bilgiyi de paylaşmaktan mutluluk duyarım.

PMI’ın, projelerin geneli için ifade ettiği bir tanım vardır. Bu tanım, “proje” tanımının içinde doğrudan yer almadığından kimi zaman gözden kaçar. PMI derki: Projeler İlerledikçe Gelişir. Orjinal ifadesiyle “Progressive Elaboration” projelerin doğasında olan bir özelliktir.

Bundan önceki yazılarımda belirttiğim bir konu vardı. Projelerde belirsizliklerin zamanla azalacağı hakkında… İşte, belirsizliklerin zamanla azalması projelerin de zamanla gelişimini sağlar. (Gelişim deyince sadece ilerleme, tamamlanma anlamında kullanmıyorum.)

Örneğin, proje yöneticisi, belirsizliklerin en fazla olduğu anda bir süre veya maliyet tahmini geliştirirse, bunun gerçekçiliği ne kadar doğru olabilir? Kapsamı tam belirleyemeden yapılan süre ve maliyet tahminleri, kapsam netleştikçe revize olmak zorundadır. Kapsamın zamanla artması durumu varsa, süre ve maliyet hedeflerinin buna bağlı olarak revize edilmesi kaçınılmazdır. Kapsamın genişlemesi veya daralmasına göre diğer hedeflerde yapılacak revizelerin de bir Proje Yönetimi metodu içinde yer alması sağlanabilir. Bunların müşteriden, üst yönetimden, sponsordan kapsamla ilgili teyit alma ve buna karşılık zaman, maliyet hedeflerinin nasıl değiştiğini izah etme noktalarıdır. Bu yöntem sayesinde Kapsam’ın netleştirilmesi ve hatta proje taraflarınca Kapsam’ın Doğrulanması sağlanmaktadır.

Yukarıdaki tanıma ek olarak, müşteriden gelecek değişikliklerin de ekstra bir maliyeti olacaktır. Değişiklik istekleri başta gelirse, yaratacağı maliyet düşük iken sona doğru gelecek bir değişiklik isteğinin yaratacağı maliyet çok daha yüksek olacaktır.

Proje Yöneticisi için ise plan hazırlarken “Progressive Elaboration” ifadesini anlamış olması çok önemlidir. Bu kavramın anlatmak istediği; Proje Yöneticisi tarafından yakın gelecek detaylı planlanmalı, uzak gelecekteki detay seviyesi ise çok fazla olmamalı çünkü bir takım ara hedeflerin çıktısı bilmeden, uzak gelecekteki detayları planlamak zaman ve efor kaybı olacaktır. İşte, “ara hedef” diye de ifade ettiğim tanım, kapsamın doğrulanması ile söz konusudur.

Kapsam Doğrulama, aslında projenin adım adım sağlıklı gelişmesi sağlayan önemli bir işlemdir. Proje Yöneticisi, Müşteri (veya diğer taraflar) tarafından yeterince önemsenmez ise  projede ilerleme görülemez, bu da belirsizliklerin yüksek kalmasına, değişiklik isteklerinin çok pahalıya mal olmasına, projenin sadece kabaca planlarının yapılmasına sebep olacaktır.