Proje Yonetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Chicago “Çalışkan Kent” diye ün yapmıştır; özellikle belediyede hemen her türlü iş zamanında yapılır, çöpler düzenli toplanır, caddeler iyi temizlenir ve diğer belediye işleri savsaklanmaz. Şubat 1978′de Chicago şiddetli bir kar fırtınasına yakalandı. Kentin kar sorumlusu işlerin altından kalkamadı diye eleştirildi.

Efsanevi Belediye Başkanı Richard J. Daley’in ölümünden sonra yerine geçen Michael A. Bilandic hava koşullarının ani değişimiyle kentin bir daha böyle kötü bir sürprize yakalanmamasını sağlamak konusunda kararlıydı.

Nisan 1978′de Bilandic bir komisyon kurarak benzer bir durumda kar fırtınasıyla nasıl mücadele edileceğinin bir planının çıkarılmasını istedi. Komisyonun başkanlığına getirilen avukat Kenneth Sain deneyimli bir yerel yöneticiydi ve 1977′deki istifasına kadar Daley ve Bilandic’le birlikte çalışmıştı. Bir dizi araştırmadan sonra Sain kentin karla mücadelesini yapacak yeni firmasının seçildiğini ilan etti; uzun yıllardır bu işi yapan Barton-Aschmann Asociates yerine başka bir firma ile anlaşma yapılmıştı.

Aralık ayının ilk günü Chicago’ya yağan kar yaklaşık 30 santimetreyi bulmuştu. Sonra kar yağışı daha da arttı ve kar kalınlığı bazı bölgelerde 45 santimi geçti. Tam o sıralarda, 23 Aralıkta da komisyon 23 sayfalık son raporunu yayımladı ve belediye firmaya 90 bin dolar ödeme yaptı. Rapor güya bazı önlemler ve malzeme alımını içeriyor ve karla mücadele açısından izlenecek yeni politikalar öngörüyordu. Caddeler ve meydanlar hızla temizlendi ve karla nasıl başa çıktık diye herkes sevinçle birbirini kutladı.

Yılbaşı gecesi yine kar yağdı ve kalınlığı 30 santimi bulunca kentin sorunları da yine baş gösterdi. Temizlik ve Sağlık Müdürü Emmit Garrity yönetimindeki çalışmalar ciddi eleştirilere maruz kaldı, çünkü karla mücadele programının öngörüleri çerçevesinde yollardaki araçların çekilerek karın temizlenmesi bir haftayı bulmuştu. Çalışmalar en sonunda tamamlanmıştı ama bu arada 12 Ocak günü de kentin tarihindeki en büyük kar fırtınası kapıya dayanmıştı.

14 Ocak 1978 tarihli Chicago Tribüne gazetesinin manşeti “TİPİ…” idi. Son üç gün içinde kente yağan karın kalınlığı 70 santime yaklaşmıştı. Şiddetli kar yağışı, soğuk ve hızı saatte 80 kilometreyi aşan rüzgar kentteki yaşamı felç etmişti. Uluslararası O’Hare Havaalanı kapandı ve kent içi trafik durdu.

Olağanüstü durum ilan eden Belediye Başkanı Bilandic arabaların yollardan çekilmesi çağrısı yaptı. Arabaların okulların bahçelerine ve park alanlarına çekilmesini isteyen Blandic karların temizlenmesi için yolların boşaltılması gerektiğini belirtiyordu. Belediye başkanının istekleri polis tarafından zorla uygulanacak ve yollarda bırakılan arabalara ceza kesilecekti.

Ancak Bilandic’in park alanı olarak kullanılmasını önerdiği 103 yerden çok azı karlardan temizlenmiş ve halkın kullanımına uygun durumdaydı. Arabalar kar tepelerinin altında kalmış ve kar temizleme makineleri caddelerden geçemediği için yan sokaklar iyice kardan geçilmez duruma gelmişti. Park alanlarıyla ilgili kendisine yanlış bilgi veren görevlileri cezalandıran Bilandic halktan özür diledi.

Ayrıca yollardaki karla başa çakacak miktarda araç da yoktu. Çevredeki kentlerden araç ve personel yardımı istendi. Yardım çağrısına Quebec’ten bile yanıt geldi ama Chicago’daki görevliler kendilerinin kullanılmadığını iddia ettiler. Hiçbir şey yapmadan saatte 57 dolar para alıyorlardı. İşlerine arabalarıyla gidemeyen halk toplu taşım araçlarına yöneldi. Otobüs sistemi de özel arabalardan daha iyi durumda değildi. Caddelerin birçoğunda ancak bir şeritten trafik işleyebiliyordu.

Otobüs tarifeleri bir kenara bırakıldı, üç saate kadar gecikmeler meydana geliyordu. Trenler düzensiz de olsa çalışıyor ama sık sık sorun çıkıyordu. Kentteki raylı sistem de felç olmuş, onlara elektrik sağlayan sistem de göçmüştü. Gerekli bakım yapılmadığı ve ihtiyaç duyulan malzemeler daha önce sağlanmadığı için zaten iki hat daha önceden iptal edilmişti. En sonunda tek bir hattın kardan temizlenmesi becerilerek kısmen hizmete sokulması başarıldığında kar fırtınası da hafiflemişti. Ama bu arada kentteki kar kalınlığı da iki metreyi geçmişti. Yaşlılar evlerinde hapis kaldılar.

Karda yürümeye çalışan birçoğu kayarak düşmüş ve sakatlanmıştı. Çöp toplanması durmuştu. Ayın son günü geldiğinde kentin merkezi ve çevresi hala kardan temizlenememişti. Belediye Başkanı Bitandic karla mücadelede yardıma ihtiyacı olanlar için bir telefon hattı kurmak istedi ama 5.5 milyon nüfus için elinde sadece bir numara vardı. Belediye Başkanının kurduğu komisyon o kadar laf üretmişti ama kent tipiyle başa çıkacak gibi görünmüyordu.

Tüm bunlar olurken Bilandic çeşitli radyo ve televizyon programlarına çıkarak halkı sakinleştirmeye ve yapılabilecek her şeyin yapılmakta olduğuna ikna etmeye uğraşıyordu. Editörlere gönderilen ilk mektuplar kara yenik düşen kentte belediye başkanının istifasını istiyordu. 19 Ocakta halk Sain komisyonunun hazırladığı planı görmek istedi.

İstemeden de olsa belediye planı basına verdiğinde kıyamet koptu; 23 sayfalık raporda genel hatlarıyla bir şeyler söyleniyor ve ardından da çalışanlar işverenlerinin emirlerine uygun davranmalı, karla mücadele sorumlularıyla ilişki kurulmalı gibi çok basit öneriler ve bazı formların nasıl doldurulacağını gösteren örnekler yer alıyordu.

Karları eritmek için tuz atılacak ve temizlenecek güzergahları gösteren 184 harita vardı ama belediye bu haritaların komisyon tarafından yapılmadığını zaten daha önce belediyedeki uzmanlar tarafından yapılmış olduğunu açıkladı. Rapor ne belediyenin park alanlarını belirtiyordu, ne de alınması gereken yeni makinelerden söz ediyordu.

En ciddi suçlama ise Anthony Mazza adında bir kar işçisinden geldi; Mazza komisyon raporunun kendisinin 1973′te hazırladığı master tezinin bir kopyası olduğunu iddia ediyordu. Tüm rapor tam bir rezaletti ve Belediye Meclisi Kenneth Sain’e ödemeyi durdurmaya karar verdi. Ancak bu noktada Sain ile Belediye Başkam Bilandic arasındaki işbirliğinin ve anlaşmanın sadece bundan ibaret olmadığı açığa çıktı.

Emniyet örgütünün bomba ve kundakçılıkla uğraşan bölümünün de yeniden düzenlenmesi için hazırlatılan bir rapor daha vardı. Bir üçüncü rapor da polis ve itfaiye arasındaki işbirliğinin nasıl olması gerektiğini ele alıyordu. Sonuçta toplam olarak Sain belediye için 9 rapor hazırlamış ve karşılığında 242 bin dolar almıştı. Tabii skandal Bilandic’i güç durumda bıraktı ve itibarı zedelendi.

Şubatta yapılan aday belirleme toplantısında Demokrat Parti içindeki rakibi Jane Byrne karşısında kaybetmesi için iki hafta önce yaşanan felaketin ve rezaletin hatırlatılmasına bile gerek kalmadı. Böylece 1978 kışında Sain ve şirketinin karla ilgili olarak Chicago’da yaptığı en etkili iş Belediye Başkanı Michael Bilandic’i karın içine gömmek olmuştu.

Merhaba Gokrem Hocam ve tüm arkadaşlar,

Ben PMP oldum, artik sıra sizde.

Sınava dün girdim, biraz stresli geçse de geçtim.

Maalesef kaç puan ile geçtiğinizi açıklamıyorlar, sadece “process group” a göre “proficiency” level I belirliyorlar. Sınav öncesi Rita nın kitabini okudum birde bulabildiğim kadar soru cevapladım, ortalama günde 1-2 saat hazırlık yaptım. Sınavdan 2 gün önce hocanın verdiği notları tekrar gözden geçirdim.  Hemen sınav öncesi processesleri ve formüleri  kağıda döktüm.
Soru olarak sadece 4  ini hiç daha önce görmemiştim (konu bile yabancı geldi) .
Beni stress eden bir faktör odaya her 10 dkk bir yüksek topuklu (tak tak tak ses eden türden) bir bayanın girip şöyle bir gözetliyor olması, gelmesi her seferinde dikkat dağıtıcıydı…

Tüm Arkadaşlara başarılar dilerim,

Kolay Gelsin,
Banu TUNCA

* Gününün %50-%75′ini işleriyle ilgili en temel 3-4 konuya ayırırlar

* Hem kendi hem de ekibinin zamanlarının ve enerjilerini en iyi nasıl kullanacağını planlarlar

* Geleceğe odaklanır ve strateji geliştirirler

* Ekip üyelerinin ve organizasyonun nasıl gelişmesi gereketiğini sorgular

* Ekip için ulaşılabilir hedef koymanın öneminin farkındadır

* Değişiklik önerilerine açıktır ve değişimin olması için ekibi motive eder

* Değişimin yapılacağı sürece ekibi dahil eder

* Kendisi ve ekibi için düzenli olarak, organizasyona hangi değerleri kattığnı sorgular

* Ekip içinde iletişimin önemini bilir ve destekler

* Hata yaptığında bunu kabullenir ve kendini geliştirmek için çaba sarfederk, takımına örnek olur

* Başarısızlık halinde ekip içinden birilerini suçlamak yerine nasıl ders alınması gerektiğini ekibine öğretir

* Dışarıdan gelecek tepkilere karşı ekibini korur

* Lider yaratır

İyi günler Gökrem Bey ve tüm arkadaşlar,

Bu sabah sınava girdim ve geçmeyi başardım. Kayıtlarınız için 17. Test ten yaklaşık %80 yapmıştım bir gün önce. Gökrem Bey’e çok yararlı olduğunu düşündüğüm eğitim metodu için tekrar teşekkürler ve tüm arkadaşlara başarılar dilerim.

Genel olarak sınav hep söylendiği gibi Rita ya oranla daha kolaydı diyebilirim en azından çok fazla arada kalınan seçenekli sorular daha azdı, direk cevabı bildiğiniz sorular Rita’ya göre daha fazlaydı.

Input, T&T, Output soruları vardı ama çok fazla değildi ve genelde karşılaştığımız daha bariz process lerdendi. Hiç rastlamadığım ve bilmediğim (Rita ve PMBOK u okuduktan sonra) yalnızca iki kavram vardı orada da akıl yürütme ile bir cevap bulmayan çalıştım ama dediğim gibi 2 tane olduğu için bir sorun yaratmadı.

Gökrem Bey in dediği gibi processleri sınav başında sorulara bakmadan yazdım, bir de Earned Value formüllerini. Çok fazla bakmasam da insanın yanında başvuracağı tanıdık bir metin olması psikolojik olarak rahatlatıyor, eğer ezberlerseniz sizde yapın yaklaşık 5-10 dk kaybettiriyor ama bence yararlı.

Ben 3 ara verdim (malum yaş biraz ileri ) Beş dakikalık molalarda su ve basit bisküvi vs atıştırdım, hem kafamı toplamama hem de biraz sınav havasından uzaklaşmaya yardım ediyor. Sınavda mark ettiğim yaklaşık 20 soru vardı onlara da dönüp bakacak kadar süre kaldı. Genelde süre çok sorun olmuyor eğer bazı sorulara çok takılmayıp mark edip geçerseniz.

Sevgiler,

Cezmi AYDIN, PMP

ENOVA

Popüler kültür William Bligh’ı mürettebatına işkence eden, gaddar ve sadist bir kaptan olarak gösterir. Komuta ettiği ikinci geminin mürettebatının da isyan etmesi, New South Wales kolonisinin başındayken de bir isyan çıkması, kaptanla ilgili bu inancı daha da güçlendirmiştir. Kaptan Cook’un keşif gezilerine olan katkıları, Bounty’yle yaptığı 3.600 millik seyahat ve Fiji adalarının keşfi gibi başarıları da göz ardı edilir.

Kaptan William Bligh, Bounty’nin İngiltere’den Tahiti’ye yaptığı yolculukla sonsuza dek hatırlanacaktır. Bu yolculuğun amacı, kolonilerdeki köle sahiplerine zenci kölelerin yemeleri için ucuz ve besleyici ekmek yapmakta kullanılmak üzere bitki tohumları götürmekti. Sağlık koşullarının kötülüğü, ağır disiplin ve mantıksız çalışma saatleri mürettebatın Fletcher Christian liderliğinde ayaklanmasına neden olmuştur. Eğer hakkında söylenenlere inanılırsa Bligh için hak ettiğini bulmuş da denilebilir.

Gerçeklere daha yakından bakılacak olursa, bunun pek de doğru olmadığı görülecektir.

Majestelerinin gemilerinde yaşam 18. yüzyılda çocuk oyuncağı değildir. Yeterli gıda olmaması normal, hastalıklar yaygındı. Sıkı disiplin her gemide vardı ve cezaların sertliği üç aşamalıydı: Bir düzine kırbaç, elli kırbaç ve iki yüz kırbaç. Üçüncüsü ölümcül bir cezaydı. Gemide kadın olmaması, tehlikeli sular, acemi denizciler işi zorlaştırıyordu. Bu şartlarda tabii ki sert disiplin kuralları uygulanacaktı.

Bounty’nin yolculuğu aslında sıra dışıydı, çünkü hemen hiç ciddi bir sorun görünmüyordu. Kayıtlara göre tek bir hastalık vakası bile görülmemişti. Kabul edilmeli ki, Bligh zamanının en iyi kaptanlarından biriydi. Denizdeki koşullar ne olursa olsun, mürettebatını hayatta tutabilecek yeteneğe sahipti. Kırbaçlama olaylarına gelince, o zamanlar bu yöntem hemen hemen her gemide kullanılırdı. Kayıtlara göre Tahiti’den ayrılana dek gemide bir sorun görülmemişti.

Bligh böyle bir yolculuğun normal yolculuklardan daha stresli olduğunu biliyordu. Kaptan Cook ile çıktığı seferlerden deneyimliydi. Bu zorlu seferde ise tayfalarının pek üzerine gitmemeye karar verdi. Ancak güvenlik ve görevin başarılmasının tehlikeye girdiği durumlarda sertleşebilirdi. Bligh bir kaptan ve mürettebatı arasındaki sosyal uzaklığı da aşmıştı. Gemi yönetiminde olmayan mürettebat da zaman zaman kaptanla yemeğe davet edilirdi. Gemi mürettebatında bir muhasebeci olmadığından kaptan bu işi de yapardı ve istediklerine fazladan para verirdi. Nihayet geminin Tahiti’de geçirdiği beş ay sona ermişti. Beş ay bir gemi için uzun bir süreydi ancak Bligh mürettebatın sakinleşebilmesi için süreyi uzun tutmuştu.

Bu faktörlerin tümü bir araya geldiğinde Bligh’in gemi yönetimi işini çok gevşek tuttuğunu söylemek bile mümkün. Kaptanın bu yumuşaklığı, her zaman sert muamele görmeye alışık ve bu beklenti içinde olan gemicilerin ona karşı saygısının azalmasına neden oldu. Böyle bir adamın kaptanlık görevlerini yerine getirip getirmeyeceğinden bile şüphe duyulmaya başlandı. Tahiti’ye kadar mürettebat çok iyi bir iş çıkarmıştı. Tahiti’de ise sanki cennetteydiler.

Yolculuğun devam eden ayağında mürettebat, kolay bir yolculuk ve uzun bir tatilden sonra fazla rahatlamıştı. Taşıdıkları yük yüzünden kendilerine kalacak yer azalmış olan gemiciler, biraz da şımarıklık nedeniyle isyan etti. Liderler, daha önce kırbaçlananlarla kaptana ve gemiye borçlanmış olanlardı.

Bligh’ın iyi bir adam olması ve adamlarını gözetmesi geri tepti ve ayaklanmaya neden oldu. Daha sonra resmi bir araştırma yapıldı ve Bligh’ın ayaklanmada hiçbir suçu olmadığına karar verildi. Ancak adamlarını aşağılayıcı sözler ettiği kabul edildi.

Bligh adamlarını gözetmeyip alıştıkları gibi davransaydı, gemisinin kontrolünü kaybetmez ve görevi başarıyla tamamlardı.

Merhaba Gökrem Bey,

4.06.2011 Cumartesi günü sınava girdim ve PMP oldum. Desteklerinizden dolayı çok teşekkür ederim. Sınava girecek arkadaşlara fikir vermesi açısından nasıl çalıştığımı şöyle özetleyebilirim:

·         Eğitimi aldıktan 1 ay sonra çalışmaya başlayabildim.
·         İki hafta boyunca PMBOK’tan altını çizdiğimiz yerlere ve sizin Ritanın kitabından yapmış olduğunuz özete çalıştım(yani eğitimde üç günde yaptığımızı 2 haftada tekrar ettim)
·         İki hafta boyunca sizin verdiğiniz 14,15,16,18,17. testleri çözdüm.
·         17. testten % 72.5 yaptım ve sınava girmeye karar verdim.
·         Başvuru yaptım ve 1 hafta sonra başvurum kabul edilmiş ve sınav günüm belli olmuş oldu.
·         Son hafta hiç soru çözmeden Pazartesi, Salı, Çarşamba günleri akşam ve Cuma günü de izin alarak tüm gün PMBOK ve sizin özetinizi tekrar ettim.
·         Veeeee Cumartesi sabah 10:00 da sınava girdim.
Sınav sorularını ise şöyle değerlendirebilirim:

·         Sorular 17. Test gibi bana biraz zor geldi.
·         Süreçlerin araç ve çıktılarına çalışmıştım fakat girdilerine pek çalışmamıştım, onlardan da 5-10 soru vardı.
·         En çok zorlandığım sorular risk yönetimi ve tedarik yönetimi oldu.
·         En az 5 tane EV sorusu vardı, ama hepsi çok kolaydı.
·         Sınava Türkçe ve İngilizce olarak girdim.
·         Türkçe çevirimleri çok iyi değildi. Bazı soruları ingilizcesinden cevaplamak zorunda kaldım.

Sınava girecek herkese başarılar dilerim.

Kolay gelsin.

Fatih TOKUŞ

TTNET

Aşağıda bir proje planı örneği yer almaktadır.

Gantt Chart görüntüsünün hemen üzerinde yer alan “TIMELINE” görüntüsüne dikkat.

Bu görüntü, projenizin içinde sizin için önemli olan faaliyetleri ve/veya kilometretaşlarını gösterme özelliğine sahiptir.

Öncelikle, “TIMELINE” görüntüsü nasıl açılır?

View menüsüne tıkladığınızda araç çubuklarının arasında (sağa doğru) Timeline Checkbox işaretlemeniz gerekir.

Bundan sonrası çok kolay.

Sizin için önemli olan herhangi bir aktiviteye/kilometretaşına iki kere tıklayıp, Bilgi Penceresini açın. Açılmışı aşağıda…

Yukarıda görüldüğü gibi Display on Timeline Checkbox işaretlediğinizde bu aktivitenin izdüşümü TIMELINE görüntüsü üzerinde gözükecektir.

PDF Formatında çizimli anlatım için

Risk Yanıtlarının Planlanması, fırsatları çoğaltmaya ve proje hedeflerinin karşı karşıya olduğu tehditleri azaltmaya yönelik seçenekleri ve eylemleri geliştirme sürecidir. Bu süreç, Niteliksel veya Niceliksel Risk Analizinin Yapılması sürecinden sonra yürütülür.

Süreç, üzerinde anlaşılan ve finanse edilen risk yanıtlarının her biri için, sorumluluk üstlenecek bir kişinin (“risk yanıtı sahibi”) belirlenmesini ve atanmasını da içerir.

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde, riskler önceliklerine göre ele alınır ve gereken kaynaklar ve aktiviteler, bütçeye, zaman çizelgesine ve proje yönetimi planına ekıenir.

Neye İhtiyacımız Var? (Girdiler)

Risk Listesi

Risk Yönetim Planı

Nasıl Yapılır? (Araç ve Teknkler)

Tehditler için kullanılabilecek stratejiler;

• Kaçınma
• Devir
• Azaltma
• Kabul Etme

Fırsatla için kullanılabiliecek stratejiler;

• Yararlanma
• Paylaşma
• Geliştirme
• Kabul Etme

Ortaya Ne Çıkar? (Çıktılar)

Bu çalışmanın sonunda projedeki risklere karşılık geliştirilecek stratejiler belirlenmiş olur.

Proje Yönetim Planı detayında kapsam, zaman çizelgesi, bütçe, kalite planları, insan kaynağı ihtiyacı, iletişim ve/veya tedarik gibi bütün bilgi alanlarında tekrar güncellemeler yapmak gerekebilir.

Eğitimlerin içselleştitirilmesi zor bir konudur. Bir takım alışkanlıklar senelerdir süre gelmektedir ve bir gün birisi çıkıp, size “bu zamana kadar yaptıklarınızı artık farklı şekilde yapmanız gerekir” diye nasihat eder.

İçimizden nasihatin doğru olduğunu biliriz ama bunu hayata geçirmek nasıl olacaktır, bu nokta muallakta kalır.

Yetişkinlerin eğitimiyle ilgilinenen alana Andragoji adı verilmektedir. O linkteki yazımda yetişkinlerin “Eğitim”e bakış açıları açıkça görülmektedir.

Hem Andragoji’den yola çıkarak, hem de kendi verdiğim eğitimlerin, şirketlerde hayata geçtiğinden emin olmak için ben de bir yöntem buldum.

Yöntem basit; Eğitimin en sonunda bir ödev veriyorum:

“Bu eğitimde ele aldığımız proje planlama adımlarını, şirketinize döndüğünüzde bu eğitime katılmamış bir başkasına anlatarak ve  yeni bir proje ele alarak, tekrar yapın. Benim yaptığım gibi siz de o diğer arkadaşa anlatın ve planı el birliğiyle hazırlayın. Sonunda çıkan planların önüne geçip, fotoğraf çektirin ve bana bu fotoğrafları yollayın, ben de web sayfamda yayınlayayım.”

Yetikinlerde öğrenmenin pekişmesi YAZMAK ve ANLATMAK çok önemlidir. Yazma işini zaten eğitimlerde birlikte yapıyoruz, bir tek anlatmak kalıyor. Onu da ödevle hallediyoruz. Böylece bir kişi hem yazmış, hem dinlemiş, hem anlatmış hatta konuyla ilgili büyük ihtimalle detaylı tartışmış oluyor ki hem bilgi birikiminin yayılması, hem de önerdiğimiz PY mantığının akla daha iyi oturması için bunun gerekli olduğunu düşünüyorum.

Peki ödevler geliyor mu diye merak ediyorsunuz. Açıkçası 2011 senesinde ödev için harcanan gayret geçen senelere göre çok daha iyi.

Küçük firmaların hızlı bir şekilde büyüdüğüne çok fazla tanık oldum. Bu büyüme sürecinde önemli sorunlar yaşanıyor ve ne yazık ki sorunların yaşandığı bir konu da tabi ki Proje Yönetimi…

Şirketteki büyüme, yeni bir iş almayla, yeni bir pazar açılmayla birden bire olabilir; Bunu önceden patronun kestirmesi de kolay değildir. İş hacminin genişlemesiyle birden ekip sayıları artar, ekiplerin başına yönetici olarak yeni insanlar gelir ve amatör ruhla yürütülen pek çok iş, daha profesyonel yönetilmek zorunda kalır.

Amatör ruhtan, kurumsallaşmaya doğru giden şirketlerde en çok dikkatimi çeken şu olmuştur; Bir çekirdek kadro vardır. Bu insanlar, şirketin sahibiyle iyi zamanda, kötü zamanda bir arada olmuşlar ve o şirketin kurulmasından bugünlere gelmesine kadar çok emek harcamışlardır. Fakat büyüme kaçınılmaz olunca artık yeni insanlar aralarına katılmıştır, yeni iş yapma şekilleri önerilmektedir. Patron da eskisi gibi her an o çekirdek kadroyla bir arada çalışan kişi değildir; Kurumsallaşma gereği daha stratejik kararlar vermesi gerektiği için o çekirdek kadroyla ara açılmaya başlamıştır.

“Proje Yönetimi” de pek çok şirkette “eski köye yeni adet” olarak anılır. Çekirdek ekip, işlerin hala eski yöntemlerle gitmesini ister. “Keşke herşey eskisi gibi olsa, küçüktük ama mutluyduk” ifadesi dillerinin altındadır ama söylemeleri mümkün değildir. Her örneklerinde “biz Ali Bey (patronu kastederek) ile 1 ayda şöyle şöyle işler becerdik, hey gidi günler… bu masada oturanların çoğu yoktu hatta bunlar o sırada şortla geziyordu ” der gibi örnekler çıkar ağızlarından…

Evet, vaktiyle herşey çok güzeldi ama rekabet, pazar şartları, müşteri sizin mutlu günlerinizle pek ilgilenmiyor. Bir şekilde değişmek kaçınılmaz. Zor belki ama çok hızlı biçimde bu gerekli. En iyisi bu süreci hızlıca kabullenip, gereğini yapmak. Yenilerin ve büyüme hedefi koyan üst yönetimin işini kolaylaştırmak adına eskilere çok daha fazla görev düşüyor çünkü bilgi, tecrübe eskilerde mevcut. Bu bilgi birikimi, yenilere aktarılmaz ise ve sadece eski günlerle övünerek, zaman harcanırsa rekabetten dolayı bir zaman sonra övünecek bir şirket de kalmayabilir. Bu yüzden, büyümek istiyorsak, kurumsallaşmalı, kurumsallaştıkça da Projeleri kurallarına göre Yönetmeliyiz.