Proje Yonetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Bir projenizi aşağıdaki gibi görmek ister misiniz?                    

 

 

Renk formatı dinamiktir ve aşama sürelerinin uzaması veya kısalmasıyla değişecektir.

 

1.  İlk önce proje aşamalarını isimlerini belirleyin: Örnek

 

- Planning
- Execution
- Closure

 

2.  Kilometre taşı isimlerini ve kısaltma karakterlerini belirleyin. Örnek:

 

Kilometre Taşı- Kısaltma
- Planning Complete – PC
- Execution Complete – EC
- Closure Project – CP

 

3.  MS Project’i açın

 

4.  Aşağıdaki gibi proje aşamalarınızı oluşturun.

 

 

5.  Kilometre taşlarınızı belirleyin ve bunları seçip, sağ tuşa tıklayarak, Task Information menüsünü açın.

 

 

6.  Seçtiğiniz kilometre taşları için aşağıdaki pencereden “Roll up to Gantt bar to Summary” ifadesini işaretleyin.

 

 

7.  OK’e tıkladığınızda bu kilometre taşları artık, özet görev üzerine yerleşik olarak, gözükür.

 

 

8.  Gantt Chart görüntüsünün takvim alanı üzerinde sağ tuşa tıklayarak, Bar Styles menüsünü açın.

 

 

9.  Aşağıda görüldüğü gibi *Rolled Up Milestone satırına tıklayın ve aynı pencerenin hemen altında yer alan Text sekmesini (TAB) işaretleyin. Altta açılan satırlardan Bottom karşısına “Name” alanını seçin.

 

 

10.  OK’e basarak, yukarıdaki Aşamanın kilometre taşlarının altında kısaltmaların gözüktüğünü farkedeceksiniz.

 

 

11.  Üç adet kolon ekleyin. Adları sırasıyla Flag 1, Flag 2, and Flag 3 olsun. (Kolon eklemek için herhangi bir kolonun gri başlığı üzerindeyken sağ tuşa basıp, “Insert Coloumn” menüsünü seçmeniz gerekmektedir. Açılan pencerede Field: Flag1 … olmalı.) Ek Bilgi: Flag kolonları sadece Yes/No değeri alabilir.

 

 

12.  Flag1 kolonununun üzerindeyken tekrar sağa tıklayın ve açılan menüden Customize Fields seçeneğini işaretleyin.

 

13.  Açılan pencerede Rename butonuna basarak, “Planning Flag” yazın.

 

 

14.  OK

 

15.  Formula butonuna tıklayın.

 

16.  Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Planning”

 

 

17.  OK tuşuna basınca yukarıdaki pencere kapanacaktır.

 

18.  Ekranda açık kalan Customize Field penceresinde “Calculation for task and group summary rows”, alanında “Use Formula” seçeneğini işaretleyin.

 

 

19.  OK

 

20.  “Yes” ifadesi Planlama aşamasının olduğu satırda Flag1 için otomatikman gözükecektir.

 

 

21.  Flag 2’yi sağ tıklayın ve Customize Fields menüsünü seçin.

 

22.  Rename butonuna basarak şu şekilde değiştirin: “Execution Flag”

 

23.  OK.

 

24.  Formula butonuna tıklayın.

 

25.  Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Execution”

 

26.  OK.

 

27.  “Calculation for task and group summary rows” alanında da “Use Formula” işaretleyin.

 

28.  OK

 

29.  Flag 3’e sağ tıklayın ve Customize Fields menüsünü seçin.

 

30.  Rename butonuna basarak şu şekilde değiştirin: “Closure Flag”

 

31.  OK.

 

32.  Formula butonuna basın.

 

33.  Boş alana şu formülü yazın: [Name]=“Closure”

 

34.  OK

 

35.  “Calculation for task and group summary rows” alanında da “Use Formula” işaretleyin.

 

36.  OK

 

 

37.  Flag 1,2,3 alanlarını gizleyebilirsiniz.

 

38.  Show Outline Level 1’e tıklayın. (Alt detayları kapantın)

 

39.  Gantt chart görüntüsünde takvim üzerine tekrar sağ tuşa tıklayarak, Bar Styles menüsünü açın.

 

40.  Name kolonunda Summary’e tıklayın.

 

41.  Cut Row butonuna tıklayın.

 

42.  4 kere Paste Row butonuna tıklayın.

 

43.  İkinci sıradaki “Summary” ifadesini “Rolled Up Summary Planning” olarak değiştirin.

  

44.  Show For kolonunda ise, Summary den sonra bir virgül koyun ve “Rolled up” ifadesini açılan listeden seçin. Sonra yine bir virgül koyun, Flag 1 alanını yine açılan listeden seçin ve en sonunda Rolled up Summary Planning ifadesini tıklayın.

 

 

45.  Daha aşağıdaki Bars sekmesinden başlangıç, orta çizim ve son için farklı bir renk seçimi yapın.

 

 

46.  43 -45’i adımları 3. ve 4. satırlardaki Summary için tekrar edin.

 

47.  Her bir aşamanın altında aşama isimlerini de göstermek için Text sekmesine tıklayın.

 

48.  Yukarıdan Rolled Up Summary Planning ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

 

49.  Yukarıdan Rolled Up Summary Executing ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

 

50.  Yukarıdan Rolled Up Summary Closure ifadesine tıklayıp, aşağıda Bottom alanına Name seçin.

 

51. OK

 

 

52. Şimdi bunu kendi projeleriniz için kişiselleştirin.

 

Bugünkü yazım, düşük kalite üzerine olacak fakat kalitesiz üründen ziyade kalitesiz proje yönetimini ele almak istiyorum.

Kalite aslında göreceli bir kavram. Üstlenilen riskin büyüklüğü ve sonuçlarının etkisine gore kalite kriterleri de yükselmekte. Hatta “kalitede sınır var mıdınr?” Şeklinde bir soruya “Hayır” cevabı rahatlıkla verilebilir.

Peki, proje süreçlerinin planlandığı gibi yürümemesi ne tip sorunlara yol açar? İşleri daha hızlı bitirmek adına yeterli kontrollerden geçirmezsek veya test sürecini kısaltırsak, bu bizi daha sonra nasıl etkilyecektir? İşte bu sorulara cevabın neticesinde kalitesiz iş çıkarmanın maliyetini bulacaksınız. Çoğu zaman aynı işi tekrar ele almak suretiyle, ek efor, düzeltmeler yapabilmek adına eksta insan kaynağı, veya malzeme maliyeti, en kötüsü de özellikle dış müşteriye karşı prestij kaybı olarak yansıyacaktır.

PMI, bu konuda güzel bir örnek veriyor. Özetle; Proje ürünün sınıfını  (grade) yükseltmeniz daha fazla müşteriye ulaşmanızı sağlayabilir, hatta ürünün fiyatının artmasını da sağlar. Fakat o ürün kalitesiz ise başınız çok ağrır. Bunun yerine daha az fonksiyonlu fakat çalışan bir ürün çok daha kolay satılabilir ve kurum olarak güveninizin de sarsılmamasını sağlar.

Düşük kalitenin arkasındaki söylemlere baktığımızda şu ifadelerle karşılaşıyoruz.

1. Bana test etme süresi verilmediği için ben de test etmeye zaman bulamadım.
2. Elimde üç kişi var, siz bende 10 kişinin yapacağı işi istiyorsunuz.
3. Bana kurumun şablonlarını kullanmamı söylediler. Şablon hatalıysa ben ne yapabilirim?
4. Bana kimse işimi nasıl yapacağıma dair bir yol göstermedi ki ben de bildiğim gibi yaptım.

Bu şartlar altında çalışan kişi veya kişiler ister istemez kaliteden ödün vermek zorunda kalıyorlar.

Kaliteyi hayatımızın her alanına yerleştirirken, projeleri de kaliteden mahrum bırakmayalım.

Uzmana Başvuru

 

Eğer iki tarafın da çıkarlarını önemli ölçüde etkileyecek bir karar vermek gerekiyorsa bir anlaşmazlık veya bir konuyu onaylama/teyid amacıyla uzmana başvurma tercih edilebilir.

 

“Ben bu arabayı alacağım ama önce bizim tanıdık bir usta var; O’na bir gösterelim.”

 

Artan İletişim

 

Bütün ekip üyelerini ayrı ayrı ziyaret ederek, bir konu üzerinde ikna etmeye çalışma. Grup biraraya geldiğinde mutabakatın kolay sağlanması için ön hazırlık süreci.

 

Bazen büyük toplantılar öncesinde çatışacağı belli olan tarafları bir masaya oturtmadan önce belirli konularda hemfikir olunması için de yapılan ön ziyaret ve müzakere tekniği.

 

İçten Pazarlık

 

Aslında o sırada kabul etmeyeceği birşeyi kabul ediyormuş gibi davranma ve daha sonra vazgeçtiğini belirtme.

 

“Evet, toplantı esnasında öyle dedim ama şimdi şartlar değişti…”

 

Avukat Rolü

 

Müzakere ortamında avukat gibi davranarak, her türlü ifadeyi detaylı sorgulama yöntemi.

 

“Ama toplantımıza başlarken her türlü hizmeti vereceğinizi söylüyordunuz, şimdi şartlar öne sürmeye başladınız.”

 

Bilgi Sızdırma Yöntemi

 

Toplantıya katılan karşı tarafa doğru veya yanlış bilgiye sahip olması için bir takım kayıtların okunabilecek veya kopyalanabilecek şekilde bırakılması.

 

Karşı tarafa toplantı arasında doğru veya yanlış bilgiyi informal biçimde aktarma

 

İlişkilendirme

 

Durumun gelişimini şartlara bağlama yöntemi.

 

“Eğer, bana şimdi %25 indirim yaparsanız, nakit alabilirim fakat yapmazsanız 1 hafta sonra kredi kartımla gelmem gerekecek.”

 

Alçak Top

 

Alıcının düşük fiyat söylemesi ve yukarıya doğru çıkması durumu.

 

“Oğlum sabaha karşı 3’te evde olmak için izin istedi, ben gece 10’da evde olacaksın dedim. Gece yarısında anlaştık”

Projelerin başarısının arkasındaki en önemli sebepler:

1. Projenin üst yönetimden destek görmesi – Etkili bir sponsor
2. Takım üyelerinin ortak paydada buluşması
3. Proje takımının becerileri, kabiliyetleri
4. Proje boyunca fonlamanın planlar çerçevesinde gerçekleşmesi
5. Etkin planlama ve kontrol teknikleri
6. Takım çalışmasına önem verme
7. Proje hedeflerinin açıkça ortaya konması
8. Proje yönetimi süreçlerinin etkin kullanılması
9. İyi iletişim

Başarısızlık ise yukarıdakilerin zıttı davranışları göstermekle mümkün fakat proje bütçelerinin zaman içinde kesintiye uğraması herhalde en çok akrşılaşılan durumdur . Bu yüzden sürenin veya kapsamın revize edilmesi gerekmektedir. Ya süre uzaması gündeme gelmelidir, ya da daha dar kapsamlı bir sonuç ortaya çıkacağı anlaşılmalıdır. Gerekli revizyonlar yapılmaz ise bu durumda riskler artacak ve müşteriye kalitesiz bir ürün sunulmuş olacaktır.

Kurumsal Proje Yönetimi Yazılımı seçerken içinde bulunduğunuz durumu belirlemeni gerekmektedir. Şu anki mevcut sisteminizde projelerin yönetilmesinde ne tip sorunlarla karşılaşmaktasınız.? Mevcut sistem beklentilerinizi hangi açılardan karşıalayamıyor? Beklentileriniz sadece projelerin zaman açısından mı takibi yoksa maliyet, kapsam, risk, dokümantasyon gibi takip etmek istediğiniz başka konularda var mı? Şu anda eksikliğini hissettiğiniz konuları mutlaka yazılı hale getirin, gereksinimlerinizi gruplandırın ve kontrol listesi biçiminde bir sorgulama aracı oluşturun. Özellikle sunumunu izlediğiniz yazılımların özelliklerini sorgulamak ve ortak bir filtreden geçirmek için bu araç işinize yarayacaktır.

Proje başlangıç toplantısından (kick-off meeting) hemen sonra kameralarımızı sırayla proje taraflarımıza çeviriyoruz. Bakalım Proje Yöneticisi ile ilgili neler diyecekler?

Genel Müdür: Proje Yöneticisinin hazırlıklarından çok tatmin olmadım. Projenin ne kadar kar edeceğini bir raporda istemiştim ama getirdiği rapor sanki alelacele hazırlanmış. Fizibilite için veriler çok gerçekçi gelmedi bana. Ayrıca hazırladığı sunum da çok amatörceydi…

İnsan Kaynakları Müdürü: Organizasyon tam bir felaketti. Proje Yöneticisi o kadar kişiyi küçücük bir salonda toplamıştı, sıkış tepiştik. Ayrıca, ikram diye getirilen kurabiyeler de çok kötüydü. Çay, kahve, su organizasyonu da oldukça sorunluydu. İlgili yerlere haber verilmemiş

Bilgi İşlem Müdürü: Ben projenin hedefini açıkçası tam anlamadım. İstekler doğru dürüst tanımlanmamıştı. Bizim departmandan ne kadar eleman ihtiyacı olacağına dair bir kestirim olmadığı gibi projenin kurum açısından da önemi tam net ortaya konamadı.

Finans Müdürü: Proje Yöneticisi, para ihtiyacını çok yüksek göstermiş. O parayla ne projeler yapılır. Planı yaparken bize de hiç sormuyorlar. Kafalarına göre maliyetleri yazıp, şişiriyorlar.

Satınalma Müdürü: Satınalınması gereken şeylerin neler olduğu belli değildi. Ne zaman sipariş verilmesi gerektiğine dair planda hiçbir bilgi yoktu.  Yarın öbür gün yumurta kapıya dayanınca bize satınlma için acil acil diye yalvarırlar.

Delegasyon, proje hedeflerine ulaşmak için öncelikle aktivitelerin tanımlnması ve işlerin en iyi kişilere atanmasıyla başlar. Fakat sonuçların düzenli olarak takip edilmesi, Proje Yöneticisinin görevidir. 

 

Etkili delegasyon için aşağıdaki adımları kullanılmalıdır.

1. Projenin hedefini, kapsamını, önemini ve bitiş tarihini herkesin katılımıyla tanımlayın.

 

2. Her işin tamamlanması için sorumluyu, gerekli kaynakları, destek elemanlarını, kontrolörleri belirleyin. Aksi takdirde, ekipklerin birbirlerinden istedikleri yardım talepleri yeterli desteği görmeyebilir.

 

3. Bir işin tamamlanmasıyla hangi sonuca ulaşılması gerektiğine dair standartları belirleyin. Sorumlular, ilgili faaliyeti bitirdiklerinde çıkacak sonucun hangi faaliyette ve kimin tarafından kullanılacağını bilsin.

4. Proje taraflarını, riskleri veya sorunları zamanında haber vermeleri için motive edin. Eğer kişiler riskleri ve problemleri paylaştıklarında, cezalandırılacaklarını düşünürlerse, zamanında bilgi vermezler ve küçük bir problem erken müdahele edilmediği için daha büyük sorunlara yol açar.

 

5. Proje Yöneticilerini delege etmesi konusunda motive edin. Özellikle ekip sayısının arttığı projelerde Proje Yöneticisi, koordinasyonu, iletişimi, plan, uygulama  ve kontrol sürecini takip eden bir kişi olmalıdır. PY, proje için ayırdığı zamamnın %60-%90′ını iletişime zaman ayırarak, geçirmelidir.

PMI’ın meşhur eğrileri vardır. Mesela; Belirsizlik miktarının zamanla değişimini gösteren bir eğri, PMBOK’ta projenin başında yüksek, zamanla azalan şekilde ifade edilmiştir. (azalarak, azalan)

Müşterinin bir değişiklik isteğini, projenin başında bildirmesiyle yaratacağı ekstra maliyeti göstermek istesek, bu sefer de artarak, artan bir eğriyle karşılaşırız. Proje taraflarının projeye müdahale gücü de bir projenin başında fazladır, ara ürünler çıkmaya başladıkça müdahale güçlerini kaybederler. Bu da PMBOK’ta azalan bir eğriyle anlatılmaktadır. Benzer şekilde bir projenin zamanla başarıya ulaşma olasılığı artar ve bu da PMBOK’ta ifade edilir.

Peki, PMBOK’ta yer almayan eğrilerden bazılarını da ben size sınav sorusu olarak sorsam, bakalım ne cevaplar gelir? Oldukça basit 5 adet sınav sorusu… (PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen)

1- Bir projede, Proje ekibinin motivasyon eğrisni çiziniz.

2- Bir projede ekip üyeleri arasındaki Çatışma miktarının zamana göre dağılımını bir grafikle açıklayınız.

3- Projelerde toplam stres düzeyini zamana göre grafiklendiriniz.

4- Projelerde Motivasyon-Çatışma, Motivasyon-Stres, Stres-Çatışma eğrilerini ayrı ayrı çiziniz.

5- Plansızlığın, programsızlığın, iletişim hatalarının, proje yönetimine önem vermemenin, bir projenin başarısı üzerindeki etkisini grafiklerle irdeleyiniz. Sonuçları yanınızdakilerle sınav kopyası olarak paylaşınız.

Tekrar ediyorum: Bunlar PMP’lik sınav sorusu değil, yanlış anlaşılmasın, lütfen

Adalet Kriteri
Bir paylaşımın adil olup, olmadığının sorgulanması veya durumu bir hakeme götürmek
“İşi biz getireceğiz, sadece %10 mu teklif ediyorsunuz? Bu şartlar altında çalışamayız”
“Hakkımız olan payı istiyoruz kardeşim….”

Sahte Kimlik
Gerçekte olmadığı bir kimliğe bürünerek, karşı tarafı etkileme yöntemi
“Ben Oxford’da okurken, haftasonlarımızı hep New York’ta geçirirdik. Güzel yerlerdi.”

Kompliman
Karşı tarafı pohpohlamak, yağ çekmek, olduğundan daha yüksek gösterip, bir şeyi elde etmek
“Aman efendim, üzerinize o kadar yakıştı ki bence hiç çıkarmayın. Sanki sizin için dikilmiş, kollar, omuz … tam üzerinize oturdu”

Seçime Zorlama
Karşı tarafın yanaşmayacağı iki seçenekten birisini zorla seçtirme. İki durumda tercih edilemeyecek kadar kötü fakat kötünün iyisini seçmeye zorlama
“Ekonomik kriz nedeniyle, ya maaşlarınızı yarı yarıya indireceğiz ya da %50’nizi işten çıkaraağız. Hangisini tercih edersiniz?”

Karmaşık Para
Satış yapan kişinin karmaşık fiyat analizleri yaparak, alınıcının aklını karıştırması yöntemi.

“Parayı peşin ödemeyin, ben size %5 faizle bir ödeme planı çıkarayım. 3 ayda bir olacak şekilde ara ödemeler planlayalım. Vadeli ödeyerek, siz de zorlanmamış olursunuz.

Parçalara Ayırma
Müzakerede anlaşılan bir konunun daha detaylara inerek, detayların netlik kazanmasını sağlama

“Bu bilgisayarı aldığınızda, Windows XP, optik mouse, klavye, 17” monitör, kamera ve printer da sizin olacak”

İyi Polis/Kötü Polis
Özellikle şirkete eleman alımlarında kullanılır. Mülakatı yapan iki kişiden birisi agresif (saldırgan) diğeri yumuşak huylu rol üstlenir ve mülakata gelen kişiyi saldırgan olan zorlarken, yumuşak huylu olan şirketin güzel yüzünü gösterir. Böylece mülakata gelen kişi kurum hakkında olumlu/olumsuz karmaşık duygular hissederek, mülakkattan ayrılır.