Proje Yonetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Proje yöneticileri, projeyi yürüten organizasyonun, proje hedeflerine ulaşma görevini verdikleri kişilerdir. Bu, önemli sorumluluklar ve değişen öncelikler içeren, oldukça güç ve önemli bir roldür. Esneklik, muhakeme yeteneği, güçlü liderlik ve proje yönetimi uygulamalarını çok iyi bilmeyi gerektirir. Bir proje yöneticisi, projenin ayrıntılarını anlayabilmeli, ama projeyi geniş bir bakış açısıyla yönetmelidir. Proje yöneticisi, projenin başarısından sorumlu kişi olarak, projenin tüm yönlerinden sorumludur. Bunlardan bazıları şunlardır:

• Proje yönetimi planını ve tüm bağlantılı bileşen planlarını geliştirmek,
• Projeninzamançizelgesivebütçesınırlarıiçerisindeilerlemesinisağlamak,
• Riskleri saptamak, izlemek ve gerekenleri yapmak,
• Proje ölçütlerinin tam ve zamanında bildirilmesini sağlamak.

Proje yöneticisi, tüm paydaşlarla, özellikle de proje sponsoruyla, proje ekibiyle ve diğer ana paydaşlarla iletişimden sorumlu olan başlıca kişidir. Proje yöneticisi, paydaşlar ile projenin kendisi arasındaki etkileşimlerin merkezinde yer alır.

* Gününün %50-%75′ini işleriyle ilgili en temel 3-4 konuya ayırırlar

* Hem kendi hem de ekibinin zamanlarının ve enerjilerini en iyi nasıl kullanacağını planlarlar

* Geleceğe odaklanır ve strateji geliştirirler

* Ekip üyelerinin ve organizasyonun nasıl gelişmesi gereketiğini sorgular

* Ekip için ulaşılabilir hedef koymanın öneminin farkındadır

* Değişiklik önerilerine açıktır ve değişimin olması için ekibi motive eder

* Değişimin yapılacağı sürece ekibi dahil eder

* Kendisi ve ekibi için düzenli olarak, organizasyona hangi değerleri kattığnı sorgular

* Ekip içinde iletişimin önemini bilir ve destekler

* Hata yaptığında bunu kabullenir ve kendini geliştirmek için çaba sarfederk, takımına örnek olur

* Başarısızlık halinde ekip içinden birilerini suçlamak yerine nasıl ders alınması gerektiğini ekibine öğretir

* Dışarıdan gelecek tepkilere karşı ekibini korur

* Lider yaratır

Victor Vroom tarafından ortaya atılmış ve belki de projelerde insanları çalıştırabilmek için etkin kullandığımız en önemli teoridir.

İnternetten araştırdığınızda teorinin içinde bir çok teknik terim olduğunu göreceksiniz fakat ben burada bir PMP’nin bilmesi gerektiği kadarını ve basite indirgeyerek anlatmak istiyorum.

Sabahtan akşama (8:00-17:00 arasında) kendi departmanımda çalışan birisini, düşünün. Bir gün bir proje yöneticisi gelse ve bu kişiden projesine destek vermesini istese, bu kişi aklından neler geçirmeye başlar.

• Zaten kendi işlerime zor yetişiyorum, nereden çıktı bu proje?
• Çalışıyorum diye hep bana yükleniyorlar, kaçan kurtuluyor.
• Tamam, destek olayım ama fazla mesai alabilecek miyim acaba?
• Proje sonunda benim kazancım olacak mı ki?
• Ben çalışacağım, Proje Yöneticisi ödüllendirilecek. O zaman niye çalışayım ki?

Vb.

İşte beklenti teorisi insanların bir işte gönülden çalışabilmeleri için iki önemli faktöre gereksinim olduğunu söyler;

Birincisi HAZ DUYGUSU, yani projeye katılanlar, o projede yer almaktan gurur duyuyorlarsa ve yaptıkları işi severek yapıyorlarsa bu en etkili motivasyon faktörüdür. Örneğin, “Türkiye’nin ilk ….. Projesinde ben de yer almıştım” diyebilmek bir onur, gurur kaynağı olabilir.

İkincisi ÖDÜL BEKLENTİSİ, yani projeye katılanlar, proje sonunda ödüllendirileceklerine inanıyorlarsa projede görev almak isteyebilirler. Bu ödül, mutlaka Para olmak zorunda değildir. Taktir, teşekkür, proje bittiğinde işinin kolaylaşacağını görmek, onore edilmek gibi ödüller de motivasyonu artıran faktörlerdir.

İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Alanı içinde Proje Ekibinin Geliştirilmesi alt süreci vardır. Bu bölüm (PMBOK 9.3.2.3) özellikle proje ekibini oluşturan bireylere ekip ruhunun nasıl aşılanması gerektiğine dair teknikler önerir.

Bu tekniklerin en önemlisi ise Bruce Tuckman tarafından ortaya atılmış olan “Grup Geliştirme Aşamaları” dikkat çekicidir.

Aşağıdaki sıralama bir proje için biraraya gelmiş kişilerin hangi aşamalardan geçerek ekip olabileceklerini çok güzel özetler.

• Oluşum.(Forming) Bu aşamada ekip üyeleri birbirleriyle tanışır, proje hakkında bilgi alır ve resmi rollerini ve sorumluluklarını öğrenir. Ekip üyeleri bu aşamada genellikle bağımsız davranır ve çok açık olmazlar.

• Karmaşa.(Storming) Bu aşamada ekip, proje çalışmalarını, teknik kararları ve proje yönetimi yaklaşımını ele almaya başlar. Ekip üyeleri işbirliğine ve farklı fikirlere ve  perspektiflere açık değillerse, ekip ortamı yıkıcı bir hale gelebilir.

• Düzenleme.(Norming) Düzenlenme aşamasında, ekip üyeleri birlikte çalışmaya, çalışma alışkanlıklarına ve davranışlara uyum sağlamaya başlarlar ve bu durum ekibi destekler. Ekip üyeleri birbirlerine güvenmeye başlarlar.

• Performans.(Performing) Performans aşamasına ulaşan ekipler iyi organize edilmiş bir birim olarak faaliyet gösterirler. Üyeler karşılıklı bağımlılık içerisinde çalışırlar ve sorunları kolay ve etkin bir şekilde ele alırlar.

• Çözülme.(Adjourning) Çözülme aşamasına gelen ekip üyeleri proje çalışmalarını tamamlar ve başka çalışmalara geçerler.

• Becerileri: Takım, proje için kullanılması gereken malzeme ve makinayı nasıl kullanacağını biliyor mu? Eğer proje için özel bir teknoloji bilmek gerekiyorsa, takım bu teknolojiyi kullanabilecek beceride mi?
• Öğrenmeye Açıklık: Takım yeni becerileri almaya açık mı? Teknolojinin gelişmesinden dolayı öğrenmeye açık olma hali, mevcut teknolojiyi bilmekten çok daha önemli olmuştur.
• Tecrübe: Ekip, benzer bir projede önceden görev almış mıdır? Ekip, geçmişteki projelerde problem, risk, karışıklık, hata, başarı ile tanışmış mıdır? Takım, zorluklara nasıl çareler üretmiştir?
• Hız: Takım, hızlı üretebiliyor mu? Bu bazen problemlere de yol açabilir çünkü hız kalitesiz iş çıkmasına sebep olabilir. Fakat acil durumlar için ekibin esnekliği ve hız önem arz eder.
• İletişime Verilen Önem: Proje takımı içinde iletişim ne kadar etkili? Takım üyeleri, birbirleriyle veya dikey yönde iletişime ne kadar önem vermekteler?
• Birliktelik: Birlikte yanlış yapmayı, bireysel olarak doğru yapmaya tercih ederiz. Hepimiz yanlış yaptığımızda önce güleriz, sonra öğreniriz, sonra da ortak kararla düzeltiriz
• Merak: Takım içinde merak uyandırabiliyor muyuz? Varsayımlarımız için sorular üretiyor, riskleri açıklıkla birlikte ele alıyor muyuz? Yeni yöntem ve buluşlar için motive edici bir yönetim sergiliyor muyuz? Bilinenler tekrar sorgulanıyor mu?
• Açıklık: Takım dışından olanlara veya dışarıdan gelen fikirlere ekip üyeleri ne kadar açık? Ekip üyeleri gelen fikirleri kabullenir gibi görünüp “bu bizde olmaz”, “ “bizim işler biraz farklı” şeklinde değişikliklere dirençle mi yaklaşıyorlar?

İnsanların farklı mizaçlara, değişik karakterlere sahip oldıklarını hep söyleriz ama davranışlarımızı sergilerken de adeta “hepimiz birimiz”havasını estiririz. Bunun böyle olmadığını farkedince de, durumu anlamak yerine karşımızdakini suçlama yolunu seçerek içten içe kendimizi”anlaşılmayan dahi”konumuna yükseltiriz.

Hepimiz dış dünya’dan bilgiyi aynı araçları kullanarak alırız ama, çoğu kez farklı sonuçlara ulaşırız. Görerek, duyarak, hissederek, koklayıp  ve tadarak.. Kısacası 5 duyu dediğimiz araçları kullanarak bilgilere ulaşırız .Bunlar bize daha ilkokul yıllarında öğretilir. (gerçi benim için ilki de o, sonuda o) İleri yaşlarda koku ve tad almanın bilgi hammaddesi olma özellikleri zayıfladığı için , bunlar hissetme ile birleştirilerek “kinestetik “diye bir kavram üretilmiştir.Böylece Görsel, İşitsel ve Kinestetik olarak üçe düşürülmüştür .Bunlar bizim bilgi erişim kanallarımızdır. Bu herkesçe bilinen şeyi anlatma gayretim işin pek fazla bilinmeyen tarafına geçiş yapma hazırlığıdır.

Bu bilinen araçlarla dış dünyadan aldığımız bilgiler beynimizde farklı filitrelerden süzüldükleri için, farklı kalıplara dökülürler ve bunun sonucu olarakta farklı davranış şekilleri gösteririz.”Nörolojik aşamalar” denilen bu sürecin anlatımına sizi teknik terimlere boğmamak için bu yazı içinde girmemeye çalışacağım.Bununla birlikte, yuvarlak ifadelerin etrafında dolaşıp durmamak için de benzetmeler den  istifade yoluna gideceğim.

Görüyoruz, duyuyoruz ve hissediyoruz. Her insan bunlardan birini öncelikli kanal olarak kullanıyor. Nasıl iki elimiz varken birini öncelikli ( 90% sağ ) kullandığımız gibi.. Ama bu, eller de olduğu gibi çoğunluk tek kanala yönelik değil. Bazı insanlar da birincil kanal, yani baskın kanal Görsel olurken, bir diğerinde İşitsel, başka birinde Dokunsal ( Kinestetik ) olabiliyor. Mesela Görsel’e 1 numara İşitsel’e 2 Dokunsal’a 3 diyelim ve bunları rakamlar la ifade etmek için yan yana getirelim 1 2 3 ( G İ K ) rakamı oluştu. İşte bazı uzmanların “evrensel yanılgı” dedikleri şey burada ortaya çıkıyor. Çünkü biz tüm insanların böyle oldukları zannına göre hareket ediyoruz. Bazı insanlar da 1 numara baskın kanalken diğer bazı insanlar da 2 numara başa geçiyor. Şimdi rakamsal sıralamayı birdaha oluşturalım: 2 1 3 . İşte yüzyirmiüç ile ikiyüzonüç rakamı arasındaki fark gibi Görsel ve İşitsel ağırlık kanallarına sahip insanlar da büyük davranış farklılıkları oluşuyor.
Diyelim 3 nolu kanal baskın kanalsa rakamsal sıralama 3 1 2 oldu. Bunlara ortadaki ve sondaki kanalların farklılıklarını da koyarsak 6 İnsan Tipi karşımıza çıkıyor:
Görsel-İşitsel-Kinestetik  /  İşitsel-Görsel-Kinestetik   /  Kinestetik-Görsel-İşitsel
Görsel-Kinestetik-İşitsel  /  İşitsel-Kinestetik-Görsel  /  Kinestetik-İşitsel-Görsel
Şimdi biz 6′yı bir kenara bırakıp ilk 3′ü hakkında bazı ipuçları verelim..

Mesela bunların bazı özellikleri nelerdir: (Burada şunu belirtelim,Görsel demek sadece görüyor demek değil, bilgiyi beynine resimlerle kodluyor ve böyle düşünüyor manasında ele alınmalıdır. Nörolojik aşamaların anlatımını ertelediğimiz için.bu konuların yanlış anlaşılmamasını dilerim.Aynen diğer kanallarda bu bağlamda düşünülmelidir.)

Eğer, biri 2 yaşında, diğeri 5 yaşında bir diğeride 7 yaşında üç çocuğunuz varsa, bunlara birer oyuncak aldığınızı düşünelim. Bunlardan bir tanesi oyuncağı itina ile kutusundan açıyor, oynuyor ve tekrar tertemiz yerine koyup onu saklıyorsa, bilgiyi görsel kodlayan bir çocuk yetişiyor demektir. Peki böyle olursa ne mi olur? Kısaca bir kaç özelliğini belirtip diğerlerine geçelim.Bu çocuk, yani görsel çocuk, okulda iyi bir talabe olur. Oturduğu yerde saatlerce oturur, çantası kitapları  gayet düzgündür. Oyun oynarken hep lider olur, büyüyünce girişimci, yüzleri iyi hatırlayan, kılık kıyafetine dikkat eden birisi olabilir.Vizyon sahibi proaktif vs. Peki diğer çocuğunuz oyuncağı eline alır almaz kutuyu açıp, pardon yırtıp sonrada oyuncağı parçalara ayırmaya başlıyorsa Dokunsal (Kinestetik) bir kişi yetişiyor demektirki. Şimdiden tedbirinizi alın.Şunun için diyorum, çünki birçok ülkede eğitim sistemleri bunların aleyhine olduğu için, okul-anna baba işbirliğiyle çocuğun alabileceği sıfatın Hiperaktif olacağını şimdiden bilmelisiniz.Yanılmıyorsam ünlü eğitimci Dawna Markowa bu çocukları “kurban”lar olarak sıfatlandırır. Hiperaktif diye uzmana gönderilenlerin de sadece 5% i hiperaktiftir, gerisi kurban…

Bu niye böyle olur? Bunun sebeplerini burada ele almaya kalkarsam bu bir yazı olmaktan çıkar, kitaba dönüşür. Kısaca şu kadarını söyliyeyim: Görsel bir öğretmen okulda, çıt çıkmasın ister,”konuşmayın! “kımıldamayın”!.O bir disiplin ve kural adamıdır. Dokunsal çocuk(veya  yetişkin)hep hareket halindedir.Bilgiyi yaparak öğrenir. Zaten oyuncağınıda bu özelliğinden dolayı apar-topar parçalara ayırmıştı. İlk azarlamada bu yüzden evde başlamıştı . İşin gerçeği “anlaşılmayan dahiler” işte bu çocuklar…
Bir diğer çocuğunuz, aldığınız oyuncağı karşısına alıp kendi kendine mırıldanıyorsa işitsel bir kişi geliyor.İyi bir hatip,Tv proğramcısı, politikacı birazda hayalperest, belki bir yazar olablir. Bestekar müzisyen lafla ve sözle bitecek her işle iştigal edebilirler.

İşitseller”Neden?” sorusunun cevabını ararlar (öğretmen)
Dokunsallar “Nasıl?”ı merak ederler (Sanatçı)
Görseller “Ne, Nerede ?”işiyle ilgilenirler (Müteşebbis)

Tüm mesele ”Taş Yerinde Ağırdır” Türk ata sözünü iyi kavrayabilmektedir…

Risk almayı bilir

Genel varsayımları kısıt olarak görmez

Başarıya odaklanır

Fikirleri zamanın ötesindedir

Boyunduruk altına girmeyi rededer

Hayallerindeki doğrular için acı çekmeyi göze alır

Farklı olarak bilinir

Zorluklara rağmen yolundan dönmez

Karizma sahibidir

Kaos ile baş etmeyi bilir

Yaptığı her işte öncüdür

Çevresndekileri olumlu etkiler

Hatalarından ders alır

Hitap gücü kuvvetlidir

İkna gücüne sahiptir

Çevresindekileri dinler, analiz eder ve nihai kararı kendi verir

Çözüm önermeden, şikayet edenlerden, nefret eder

Motive etmeyi bilir

İletişimi kuvvetlidir

Sosyal yanı güçlüdür

Ekibini dışarıya karşı savunur

Ekibi için öğretmendir

Eğitimlerimde organizasyon yapılarını incelerken veya rol ve sorumlulukları konuşurken bu soruyu sorarım.

Herkesin aklına doğal olarak, bütün projeleri bir arada yöneten, üst düzey bir yönetici gelir. Evet, iş hayatımızda koordinatörlük, yüksek yetki gerektiren bir iştir, bu yüzden de üst yönetim yetkilerine sahip birisi tarafından yapılmalıdır.

Fakat benim sorum” PMI terminolojisine göre Proje Koordinatörü kimdir?” aslında…

PMI’a göre Proje Koordinatörü’nün, Proje Yöneticisi kadar yetkisi yoktur. Hafif Matris Organizasyonlarda ortaya çıkan bir görevdir. Proje Yöneticisi gibi planı hazırlar, atamaları yapar, gerekli parasal ihtiyacı belirler fakat takım üyeleri üzerinde, kapsam kontrolünde, bütçe yönetiminde Proje Yöneticisi kadar yetkisi yoktur.

PMI’ın Hafif Matris Organizasyonlarda tanımladığı bir diğer görev ise Proje Asistanlığı’dır. Bu görev de takım içindeki koordine etme fonksiyonunu gerçekleştirir.

PMI, Proje Koordinatörünün, Proje Asistanın’dan farkını tek bir cümleyle açıklıyor. “Koordinatör, asistana göre proje ilerlemelerini daha üst yönetime raporlayan kişidir.”

Demek ki proje koordinatörü deyince artık aklımıza üst yönetimden birileri gelmeyecek. ”Peki, işyerinizdeki bugüne kadar hep Proje Koordinatörü olarak adlandırdığınız üst düzey yöneticinize ne isim vereceğiz?” diye sorduğunuzu duuyorum. PMI’a göre projeleri bir arada götürmek Proje Yönetimi’nin yanısıra Strateji Yönetimiyle de ilgilenmeyi gerektirir. Böyle bir iş Proje Ofisi tarafından yapılmalıdır.

Bir projeye Proje Yöneticisi olarak atandınız, diğer yandan önceden tanıdığınız ama hiç haz etmediğiniz birisi de proje takım üyesi olarak projenize atanmış. Biliyorsunuz ki bu kişi daha işin başında olumsuz tavırlarıyla hem sizin hem de diğerlerinin canını sıkacak. Her konuya olumsuz yaklaşıp, olumlu bir öneri de sunamayacak, bölücü/yıkıcı bir takım üyesi olarak projenizde sorun olacak.

Bu bölücü/yıkıcı takım üyesini yönetmek için ne ypamanız gerekir?

Sizleri ne kadar tatmin eder bilemiyorum ama ne yazık ki bu durumlar için 2+2=4 şeklinde bir formül yok. Zaten insan davranışları matematiksel olarak modellenemediği için bu işin uzmanları (psikologlar, sosyologlar) biz mühendislerin anlayamayacağı veya kabul edemeyeceği kadar yuvarlak sözlerle çözümler sunarlar. İşte aşağıda öneriler…

• Empati kurun: Bölücü/Yıkıcı takım üyesinin neden olumsuz davrandığını anlamaya çalışın.
• Köprü kurmaya çalışın: Etkin iletişim kurarak, kendisinin olumsuz karşıladığı kararlar hakkında onu ikna etmeye çalışın.
• Bölücü/Yıkcı Takım Üyesinin amacını aydınlatmaya çalışın ki herkes O’nun kötü amacını ve gerçek yüzünü görsün ve diğer takım üyeleri bu kişiden etkilenmesin.
• Daha yüksek motivasyon araçlarını kullanarak, Bölücü/Yıkıcı Takım Üyesini susturun. Konuşmaması ve ortalığı karıştırmaması için rüşvet verme yöntemini kullanın.
• Kendisiyle birebir iletişim kurun ve ekibi demotive etmemesi için özel ricada bulunun.
• Proje Yöneticisi olarak mutlaka bu kişiyi aktif olarak dinleyin. Her ne kadar bu kişiyi Bölücü/Yıkıcı Takım Üyesi diye adlandırmış olsak da farklı bakış açıları da projenin başarısı için gereklidir.
• Cezalandırmak ile tehdit edin ve Bölücü/Yıkıcı fikirlerini duymak istemediğinizi, söyleyin.

Delegasyon, proje hedeflerine ulaşmak için öncelikle aktivitelerin tanımlnması ve işlerin en iyi kişilere atanmasıyla başlar. Fakat sonuçların düzenli olarak takip edilmesi, Proje Yöneticisinin görevidir. 

Etkili delegasyon için aşağıdaki adımları kullanılmalıdır.

1. Projenin hedefini, kapsamını, önemini ve bitiş tarihini herkesin katılımıyla tanımlayın.

2. Her işin tamamlanması için sorumluyu, gerekli kaynakları, destek elemanlarını, kontrolörleri belirleyin. Aksi takdirde, ekipklerin birbirlerinden istedikleri yardım talepleri yeterli desteği görmeyebilir.

3. Bir işin tamamlanmasıyla hangi sonuca ulaşılması gerektiğine dair standartları belirleyin. Sorumlular, ilgili faaliyeti bitirdiklerinde çıkacak sonucun hangi faaliyette ve kimin tarafından kullanılacağını bilsin.

4. Proje taraflarını, riskleri veya sorunları zamanında haber vermeleri için motive edin. Eğer kişiler riskleri ve problemleri paylaştıklarında, cezalandırılacaklarını düşünürlerse, zamanında bilgi vermezler ve küçük bir problem erken müdahele edilmediği için daha büyük sorunlara yol açar.

5. Proje Yöneticilerini delege etmesi konusunda motive edin. Özellikle ekip sayısının arttığı projelerde Proje Yöneticisi, koordinasyonu, iletişimi, plan, uygulama  ve kontrol sürecini takip eden bir kişi olmalıdır. PY, proje için ayırdığı zamamnın %60-%90′ını iletişime zaman ayırarak, geçirmelidir.