Proje Yönetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Projeleri belirli fazlara bölerek, yönetimi ve takibi kolaylaştırmak mümkündür. Bu sayede bir sonraki aşamada yapılacak işlemler daha net görülebilir.

 Bir diğer yandan, projenin en başındayken, sonraki aşamalar için çok detaylı plan yapmakta her zaman anlamlı değildir. Süreçler yaşandıkça ve bir takım belirsizlikler ortadan kalktıkça sonraki aşamaları detaylandırmak planların daha gerçekçi olmasını sağlar.

Sonraki aşamaları planlayabilmek içinse bitirilen aşama ile ilgili önemli çıktılara ulaşmak gerekir. Böylece hem bir sonraki aşamaya geçip, geçmeyeceğinize karar verirsiniz hem de yapılacak işleri netleştirirsiniz. Aşama sonlarında ara ürün olarak mutlaka bazı çıktılar oluşacaktır ama önceden belirleyeceğimiz raporlar da  bize sonraki aşamada karşılaşacaklarımızla ilgili önemli ipuçları verir.

Aşağıdaki proje hayat döngüsünde hangi aşamada hangi bilgileri içeren raporların üretilmesi gerektiğine dair bir gösterim var. Kendi kurmunuzda aşamalarını tanımlayıp, benzer biçimde bir gösterim kullanırsanız, projenin aşamalarını ve çıktılarını anlamak daha kolaylaşacaktır.

Önceki yazılarımı takip edenler bilirler; “Proje Yöneticisi, proje için ayırdığı zamanının %60-90’ını iletişim, koordinasyon ile geçirmelidir”, şeklinde ifadelere yer vermiştim.

Bu duurmda Proje Yöneticisi işi yapandan ziyade yaptıran rolünü üstlenmeli ve proje yapmak yerine, yönetme fonksiyonunu yerine geitrmelidir.

Bu noktada “iyi de Proje Yöneticisi nasıl iş yaptırabilir?” gibi bir soru akla geliyor. İşte bu yazımda Proje Yöneticisinin iş yaptırabilmesi için kullanabileceği güçlerden bahsedeceğim. (Bu güçler Heroes dizisindeki güçler gibi değil ama yine de işe yarayabilir.)

Uzmanlık Gücü: Eğer bir kişinin konusunda uzman olduğunu görürseniz o kişiye saygı duyarsınız. Proje Yöneticisi de gerçekten konusunda uzman veya tecrübeliyse proje takımı daha kolay ikna edebilir. Bir proje ekibi kurulduğunda, ekip üyeleri öncelikle Proje Yöneticisinde bu özelliği ararlar. Kendilerine liderlik yapabilecek bir Proje Yöneticisi varsa projenin başarısına olan inanç da artar.

Yasal Güç: Proje Yöneticisi şirket içindeki organizasyon yapısında üst kademelerde yer alıyorsa bu Proje Yöneticisinin yasal gücü olduğu anlamına gelir. Emir-komuta zincirinde yukarıda yer almak proje faaliyetlerinin sorgusuz, sualsiz yapılmasını kolaylaştırır.

Ödüllendirme Gücü: Proje Yöneticisi, takım elemanlarına projenin başarısı karşısında bir ödül vaat ediyorsa, bu durumda da Ödüllendirme Gücünü kullandığını söyleyebiliriz. Proje  Yöneticisi özellikle motivasyonu yüksek tutabilmek amacıyla bu gücü kullanır fakat bu gücü kullanabilmesi için Üst Yönetimin desteği gerekmektedir. Bu gücü kullanarak bitirilen projelerde takım üyelerine vaadedilen ödül mutlaka takdim edilmelidir aksi takdirde Proje Yöneticisi ve hatta kurum içinde güven bunalımı yaşanır.

Korkutma Gücü: Takım elemanlarını ceza ile korkutarak da proje işleri yaptırılabilir. Korkutma Gücü, proje takımında stresi yükselten ve motivasyonu düşüren bir faktördür.

Referans Gücü: Yasal Güce benzer bir durum mevcuttur. Proje Yöneticisi eğer üst düzey bir yöneticinin desteği ile projedeki işleri yaptırmaya çalışıyorsa Referans Gücünü kullandığı anlamına gelir. Şirketlerde stratejik açıdan önemli projelere kurum içinde baskısı hissedilen (sesi yüksek çıkan) Genel Müdür Yardımcıları, sponsor olarak atanır. Bu Genel Müdür Yardımcısının desteğini alan Proje Yöneticisi kimi zamanda Departman Müdürlerinden bile yüksek yetkilere sahip olur. Bu gücü kullananlar, projenin bir başının ve bir sonunun olduğunu unutmamaları gerekir.

Projelerde genellikle proje kapanışında hazırlanan bu rapor için aslında PMI, her aşamanın kapanmasında hazırlanmasını önerir. Özellikle uzun projelerde, projenin sonunu beklemek, öğrenilmiş olan derslerin unutulması anlamına gelecektir.

Aşama sonlarına ulaşıldığı iyi giden olayları da, kötü giden olayları da bu rapora ekleyebilirsiniz. Genel olarak içerik aşağıdaki başlıkları içerebilir.

·        Açıklamalarıyla birlikte planlardan sapmaya sebep olan olaylar.

·        Teknik olarak kullanılan yöntem ve araçların sunduğu faydalar, zorluklar, eksiklikler

·        İlerideki aşamalarda değiştirilmesini önereceğiniz, süreçler, iş akışlar, sure ve maliyet tahminleri, riskler.

·        Tamamlanan aşamanın başka bir projede tekrar karşımıza çıkması durumunda neyi farklı yapardık sorusuna cevap.

·        Proje taraflarıyla ilgili alınan dersler. Tarafların geçmiş aşamadaki tutum ve davranışlarının sonraki aşamalara nasıl yansıyabileceğine dair tahminler ve sonraki aşama sorumlularına uyarılar.

Bilgi Kaynakları:

• Süreçleri gözlemleme
• Günlük alınan kayıtlar
•  Düzenli yapılan toplantı notları

Son söz:

Projelerden toplanan öğrenilen dersler, Proje Ofisi birimi tarafından kalite kriteri olarak dönüştürülür. Böylece yeni projeler, proje yöneticilerine atanırken her aşamanın, hatta aktivitenin dikkat edilmesi gereken, geçmişte yapılmış hataları da proje yöneticisine sunulmuş olur. Böylece, farklı takım üyelerinin aynı hataya bir daha düşmesi engellenir.

Bir şirkette Proje Yönetimi kültürünü yerleştirmek zaman ve sabır ister. Öncelikle projelerde görev alacakların Proje Yönetimi disiplinin varlığından haberdar olmaları gerekmektedir. Proje Yönetiminin günümüzde sadece tecrübelerden elde edilen bir bilgi birikimi olmadığını, Proje Yönetiminin bir takım disiplinlerin bütünleşik olarak yönetimi ile mümkün olduğunu bilmeleri gerekmektedir.

Proje Yönetimini bir şirkete adapte etmenin en önemli aracı bir Proje Ofisini resmi olarak kurmaktır ve Kültürel Değişim Projesinin sorumluluğunu da bu Ofise vermek önemli bir adımdır.

Sonraki adımlar şu şekilde sıralanabilir.

Proje Yöneticilerinin ve projelere destek olan kişilerin rol ve sorumluluklarını açıkça tanımlayın.

 
Proje Yönetimi konusunda farkındalığı artırmak adına iç veya dış destekli eğitimler organize edin.  Özellikle Proje Yöneticilerine ve Departman Yöneticilerine özelleştirilmiş eğitimler organize edin.

Projelerinizin geçtiği süreçleri yazılı hale getirerek, eksik yanları belirleyin ve bu süreçleri daha da iyileştirerek, kuruma özel metodunuzu geliştirin.

 
Proje Yönetimi’nin faydalarını gördükçe bunları “yaşanmış örnek” olarak sunumlar hazırlayın/hazırlatın ve bunları kurum genelinde düzenli aralıklarla yapacağınız oturumlarda tartışmaya açın.

Projelerde etkin, istekli, hevesli çalışan takım üyelerini proje yöneticisi olmak üzere yetiştirin. Proje Yöneticiliğini bir kariyer hedefi olarak kurum geneline tanıtın.

Tabi ki yazılacak daha çok şey var, fakat yukarıdaki adımları bir şirket politikası olarak oturtmaya karar verirseniz, geri kalan süreç kendiliğinden gelecektir.

Belki de uzun yıllardır proje yönetme tecrübesine sahipsiniz. Teknik olarak pek çok ürünün ortaya çıkmasında önemli roller üstlendiniz. Teknik bilgi birikiminiz sayesinde kurumunuza önemli kazançlar sağladınız. Peki, bu teknik bilgi birikimi sizi iyi bir proje yöneticisi yapar mı?

Projeler yapısı itibariyle farklı disiplinlerden insanların birarada çalışmasını zorunlu kılar. Proje ekibine katılan heterojen bir grubun proje hedefleri için farklı bakış açılara da sahip olacağı açıktır. İşte bu kişilerin ve hatta fikirlerin veya ihtiyaçların bir arada yönetilmesi Proje Yöneticisinin görevidir. Bu çerçevede “Proje Yöneticisi, ekip içindeki iletişimi etkin olarak yönetmelidir” diyebiliriz.

İletişim, yönetilmesi en zor olan disiplindir. Çünkü projeye dahil olan insan sayısı artıkça bireyler arasındaki iletişim kanallarının sayısı katlanarak artar. Örneğin, 4 kişilik bir ekipde 6 adet iletişim kanalı varken, 5 kişilik bir ekipte 10 adet iletişim kanalı mevcuttur. (n*(n-1)/2)

Bunun yanısıra iletişimin bir çok aracı vardır; Sözlü, yazılı, vücut dili, söylemdeki vurgu, mimik hareketleri, ima etme vb. araçlar iletişimin takibini de zorlaştırmaktadır.

Projelerin başarısız olmasının arkasındaki en önemli problem iletişime gerektiği kadar önem vermemektir. Yanlış anlama, yanlış bilgi aktarma, iletişime kapalı olan insanlar, bireysel çatışmalar, kültürel farklılıklar projenin herhangi bir aşamasını kolayca planların dışına itebilir. Farkedilmesi zor olduğu gibi hatanın sorumlusunu bulmak da çoğu zaman mümkün değildir.

Bazı insanlar vardır, hiçbir iş yapmazlar ama öyle bir anlatırlar ki duyduğunuzda “çalışırken ben hiç görmedim ama demek ki karşıdaki küçük dağları demek O yaratmış” dersiniz, bazı insanlar da vardır iş yaparlar ama dile getirmekten hoşlanmazlar, yaptıklarının görülmesini, farkedilmesini beklerler. Sizce hangisi daha hızlı kariyer basamaklarında yükselir?

Artık Proje Yöneticileri’nin, Takım Üyelerinin kendilerini ve yaptıklarını gerek yazı ile gerek resimleri ile anlatacağı bir sosyal ağ hizmete girdi.

Herkes üye olabilir. Çalıştığı projelerden, deneyimlerinden, gelecek hedeflerinden bahsedebilir. Projelerde öğrendiklerini başkalarıyla paylaşabilir ve daha nice Proje Bazlı çalışan kişilerle tanışma imkanı bulabilir.

En azından bitirdiğiniz projelerin neler olduğunu, projenin hangi süreçlerinde hangi görevi üstlenerek, çalıştığınız bile yazsanız, ileride kariyer gelişiminiz için kendinizle ilgili tecrübeler listesini web ortamında sunmuş olursunuz..

Sizleri Proje Yöneticileri’nin Blog Sayfasına Davet Ediyorum http://projeyoneticileri.ning.com

PMBOK 2008′e yeni eklenen başlıklardan bir tanesi de “Proje Taraflarının (Paydaşlarının) Belirlenmesi – Identify Stakeholder- olmuştur. PMI, bu başlığı İletişim Yönetimi Bilgi Alanında ve Proje Başlatma süreci içinde ele almıştır.

Projeden etkilenecek bütün kişiler ve organizasyonları belirlenmesi işlemi olarak bu başlığı basitçe ifade edebiliriz. Projenin başarısı için proje taraflarının  ilgi veya alakaları yazılı hale getirilmesi gerekir. Örneğin, bazı departmanlar müşteri durumunda iken, bazıları proje neticesinden etkilenecek, üst yönetim projenin sonunda verimlilik artışı isteyecek ve tedarikçi firmalar da alt projeleri üstleneceklerdir.

Proje Tarafları Belirlemek için en önemli gereksinim (Input) Proje Duyurusu ‘dur. Böylece Proje Yöneticisi, talep edilen projenin özelliğine bakarak, proje için hangi kişi veya organizasyonların projeye dahil olması gerektiğini belirler.

Proje Taraflarını belirlemek için (Tools) iki adımdan oluşan “Proje Tarafları Analizi” yapılması gerekir. Bu analiz ile projeye taraf durumunda olan kişi veya organizasyonların İlgi ve Etki Güçleri değerlendirmeye tabi tutulur.

Değerlendirme neticesinde (Output) elinizde Proje Taraflarının açıkça isimleri, rolleri, organizasyondaki pozisyonları, iletişim bilgileri ve Proje Taraflarını yönetmek için “Proje Taraf Analizi” göz önüne alınarak, Proje Yöneticisi’nin stratejisi yazılı hale getirilir.