Proje Yonetimi – MS Project – PMP – PMBOK

1. Değişikliğin sebebini önleyin: Proje Yöneticisinden, sadece değişiklik yönetimine odaklanması beklenmez. Bunun yanısıra değişikliğe sebep olan faktörleri de ortadan kaldıracak önlemleri alması beklenir.

2. Değişikliğin tanımlanması: Değişiklikler, temel planlara uyumu sağlamak amacıyla, proje yöneticisinden gelebilir. Ayrıca sponsor, müşteri veya takım üyeleri de değişiklik talebinde bulunabilir. Proje Yöneticisi bütün bu kaynaklardan gelebilecek değişikliklere hazırlıklı olmalıdır çünkü değişiklikleri erken farketmek, projenin başarısızlığa sürüklenmesini engeller.

3. Değişikliğin etkisine bakın: Eğer kapsamda bir değişiklik olursa kapsamdaki eski ve yeni durumu karşılaştırın. Sürede bir değişiklik olursa, zaman planının eski ve yeni halini karşılaştırın…

4. Değişiklik talebinde bulunun: Değişikliker, proje yönetim planı üzerinde veya ürün kapsamı üzerinde olabilir. Değişikliklerin büyüklüğüne göre bu bilginin kiminle paylaşılacağı önemlidir.

5. Entegre değişiklik kontrol sistemini yürürlüğü al: Değişiklik, diğer proje kısıtlarını nasıl etkilemiştir?

1. Değişikliği değerlendirin: Değişiklik talebi, mevcut projeniz kapsamında mıdır? Evetse, gelen değişiklik talebi proje için faydalı mıdır, gerekli midir, değerlendirmesi yapılır. Buna göre değişiklik kabul veya red edilir. Cevap “Hayır” ise bu değişiklik talebi bir başka proje kapsamında ele alınmalıdır.
2. Seçeneklere bakın: Değişiklikleri uygulamak için seçenekler farklı şekilde karşımıza çıkabilir; Tehditleri azaltmak ve fırsatları artırmak için süre kısaltma, maliyet avantajı yaratma, kapsam değişikliği yapma gibi alternatifler düşünülmeldir.
3. Değişiklik kabul veya red edilir: Eğer değişiklik, proje yönetim planını, temel planları, şirket politika ve prosedürlerini, başlatma belgesini, vb etkiliyor ise Değişiklik Yönetim Politikasına başvurmak gerekir. Proje Yöneticisinin, değişiklikleri kabul etme yetkisi var mı? Eğer yetkisi yoksa, Değişiklik Onay Komitesi’nin onayına başvurmak gerekir. Değişiklik onaylanırsa sonuçları proje dokümanlarına kaydedilir ve değişiklik uygulanmak üzere planlar güncellenir.
4. Değişiklik kontrol sistemindeki değişimin durumu güncellenir: Herkesin değişikliğin son halini görmesi sağlanır.

 6. Proje yönetim planını, temel planları ve dokümanları düzeltin: Onaylanan değişiklikler, proje temellerini etkileyebilir. Değişiklikler, diğer plan kısımlarının değişmesine sebep olabilir.

7. Değişiklikten etkilenen paydaşları iletişim yöntemlerini kullanarak, beklentirlerini yönetin: Değişikliklerden etkilenen ve haber verilmesi gereken kişileri belirleyin ve geç kalmadan tüm değişiklikleri açıklıkla haber verin.

8. Proje Yönetim planını ve proje dokümanlarını revize edin.

Hangi sektör olursa olsun bütün projelerin özelliklerinde bir takım ortak noktalar vardır. Özellikle bir projenin başlama sürecinde Üst Yönetim, Proje Yöneticisi, Takım Üyeleri, projenin hedeflerini, sonda ulaşacakları sonuçları düşünerek, başlarlar. Bu yüzden, ekibin adrenalin seviyesi başlangıçta yüksek ve hedefe odaklı çalışmaya motive olmuş durumdadır.

Sonra sonra, neden ekibin adrenalini düşmeye başlar? İşte bu yazıda, heyecanla başlanan bir projenin, daha başlangıcında heyecanın neden dağıldığını kısaca inceleyelim.

İş Stratejileri ile Uyum Sorunu: İlk başta yapılması düşünülen bir projenin belirli bir süre sonra kurumun stratejik hedefleriyle örtüşmediği farkedilirse, bu durum, projenin durdurulmasına sebep olabilir. Bu çerçevede, proje seçim yöntemleri mutlaka kurumun stratejik hedeflerini gözönüne alacak şekilde tasarlanmalıdır.

Müşteri Desteğinin Kaybolması: Talebin yapan iş birimi, projenin ilk aşamalarında kendilerine düşen faaliyetleri zamanında yapmazlar ise veya özellikle gereksinimlerin belirlenmesinde Proje Yöneticisi’ne gerekli desteği vermezler ise proje daha başlamadan, bitmek zorunda kalabilir. Eğer gereksinimler tam netleşmeden Proje Yöneticisi bir takım varsayımlara dayanarak, projeyi devam ettirirse, çıkan ürünün kalitesinde önemli problemler olacaktır. Bu da kimsenin üstlenmek istemeyeceği başarısız projeler listesinde yerini alacaktır.

Kaynak Eksikliği: Proje Yöneticisi, projesi için gerekli olan insan, makina, malzeme vb. ihtiyacını ortaya çıkarır. Her ne kadar kaynak açısından üst yönetimden teyid alarak, proje başlasa da zaman içinde o gerekli kaynaklar Proje Yöneticisi’ne sunulmayabilir. Bu da aktivitelerin gecikmesine ve hatta projenin tamamen rafa kaldırılmasına sebep olabilir.

Ortak Hedefler Üzerine Mutabakat Sağlayamamak: Projeye katılan farklı iş birimlerinin projeden beklentileri de farklı olabilir. Eğer, ortak bir hedef belirlenenmemiş ise proje de bir noktada kilitlenecektir. Bu problem için “Proje Taraflarının Analizi” oldukça işe yarayan bir yöntemdir.

Liderlik ve Koordinasyon Eksikliği: Bir proje ekibi ilk kurulduğnda ortak hedeflere odaklanmak kolay değildir. Ortak beklentileri oluşturmak ve birimler arasında koordinasyonu sağlamak Proje Yöneticisi’nin sorumluluğundadır. Eğer, proje tarafları koordinasyon veya iletişim de bir aksama görürlerse, projeye verecekleri desteği azaltırlar.

Proje Yöneticileri, planlama esnasında genellikle iki önemli hatayı yapmaktan kurtulamazlar. Birincisi; Projede görev alacak diğer departmanlarının bireylerinin zaman planlarına dikkat etmeden kendi projelerine dahil etmeleridir. Projeye dahil edilecek kaynakların iş yükleri, tecrübeleri, eğitim düzeyleri gibi faktörler göz önüne alınmadan yapılan proje planlarının geçerliliği tartışmaya açıktır. Özellikle kaynakların aktivitelere atanması ve sürelerin tahminlenmesinde, proje yöneticileri ilgili kaynaklardan bilgi almadan plan hazırlamakta ve bu durum, planların sapmasına sebep vermektedir.

Projenin başında projeye destek vermesi gereken kaynakların, proje sürecinde yeterli desteği ver(e)memesi, proje yöneticilerini zor durumda bırakacağından, pek çok proje yöneticisi diğer kaynakların yapacağı işleri kendi kendilerine öğrenirler ve uygulamaya geçerler. En azından üst yönetime birşeyler raporlayabilme kaygısıyla projeyi yürütmeye çalışırlar.

Yukarıdaki uygulamaların saysısının artması proje yöneticisi diye adlandırılan kişilerin joker eleman olmasına sebep verecek ve zamanla proje yönetiminin bir takım ruhu gerektirdiği gerçeğinden uzaklaşılacak, bireysel yapılan her iş proje olarak adlandırılmaya başlanacaktır.

Planlamada yaşanan bir diğer sorun ise “Planlamama” olarak adlandırılabilir. Geçmişte yapılan planlara sadık kalınmaması, planlarda sapmaların yaşanması, proje yöneticilerinde plan yapmaya karşı bir isteksizlik uyandırır.Nasıl olsa planlar bir işe yaramamaktadır, bu durumda bir de plan yapmak için zaman harcamamak gerekir.

Halbuki; planlamadaki amaç; Geçmişte yaşanan sapmalardan, risklerden, problemlerden ders alarak her defasında daha iyi planlar yaratabilmektir.

Unutulmamalıdır ki; “Planlama Planlanmalıdır.”

Planlama ile aşağıdaki sorulara cevap aranmalıdır:

• Yapılması gereken işler nelerdir? Bu soru hedefler ve işin kapsamına yönelik cevaplar oluşturmayı sağlar.
• Nasıl yapılacak? Bu soru ile projenin uygulanmasına yönelik stratejiler belirlenecektir.
• Kimler yapacak? Rollerin ve sorumlulukların belirlenmesi gerekir.
• Ne kadar sürede yapılacak? Zaman programını oluşturmayı sağlar.
• Ne kadara mal olacak? Bütçe oluşturmayı sağlar.

Ürün/Hizmet ne kadar iyi olmalı? Kalite standartlarını da belirleyebilmek için bu soruya cevap aranmalıdır

Hepimizin bildiği gibi Proje Yöneticisi projenin çıktılarından sorumludur. Proje Yöneticiliği pozisyonu temelde bu amaç için oluşturulmuştur. Bu çerçevede özellikle projenin planlanması, uygulaması, kontrolü ve kapanışı süreçlerinden proje yöneticisi sorumludur fakat bu durum proje yöneticisinin proje içindeki işleri yapması anlamına gelmez.

Proje Yönetmek tam zamanlı bir iş olduğunda proje yöneticisinden teknik analiz yapmasını , tasarım, üretim, test gibi işleri beklemek ve istemek projenin yönetim fonksiyonunun sekteye uğramasına sebep olur eğer PY, teknik detaylara fazlasıyla gömülürse yukarıda saydığımız planlama, uygulama, kontrol süreçlerine zaman bulamaz ve projeyi yönetmekten çok , projeyi yapmaya odaklanır. Proje Yöneticiliği özellikle farklı talepleri olan proje taraflarının ihtiyaçlarını, belirli bir zaman ve bütçe içinde, mutabık kalınan bir kapsam dahilinde ortaya çıkarmak amacıyla vardır. Bu çerçevede PY özellikle koordinasyona odaklanmalı ve planlardaki herhangi bir değişikliğin projenin bir başka tarafını nasıl etkilediğini entegre (bir bütün) olarak düşünüp, yansımalarını çok hızlı biçimde etkilenecek kişilere, üst yönetime, sponsora, vs. haber vermelidir. Bu yüzden PY, proje için ayırdığı zamanının ağırlıklı bir bölümünü İLETİŞİMe odaklanarak geçirmelidir.

Proje içinde yaşanan iletişim sorunları pek çok projenin başarısızlık sebebidir bu yüzden; iletişim yönetimine özel bir önem vermek gerekir; Yanlış anlama, yanlış anlatma, bilgi vermeme, eksik bilgi verme, yanlış yorumlama vb. gibi sebeplerden pek çok projede gecikme veya kalite düşmesi yaşanır.

Araştırmalar, projelerdeki başarısızlığın arkasındaki %60′lık payın, iletişimin etkin yönetilmemesinden kaynaklandığını göstermektedir.

Millet olarak herşeyimiz kendimize özgüdür. Problemlere yaklaşım ve çözüm biçimimiz; Dolayısıyla, proje yönetme yaklaşımımız da yabancılara göre daha farklıdır. Örneğin biz planlamayla zaman kaybetmeyi sevmeyen bir milletiz, bu yüzden projeleri planlamadan doğrudan uygulama sürecine geçerek, başlatırız. Plan olmadığı için kontrol edecek de bir referans yoktur, böylece su akar yatapını bulur ve proje de münasip bir zamanda, münasip bir sonuçla biter, diye düşünürüz.

Konuyu fazla dağıtmak istemiyorum, esas ilginizi çekeceğini umduğum başlığı biraz açalım. Malumunuz milletimizin hurafelere olan inancı dini açıdan önemli gecelerde TV’lerde boy gösteriyor. Çocuğuna kısmet bulmak isteyenler yatırlara, vücudundaki bir arızayı gidermek isteyenler üfürükçülere, evindeki uyumsuzluğu gidermek isteyenler büyücülere, cincilere başvuruyorar.

Bundan yola çıkarak ben de yeni bir sektöre açılmaya karar verdim. Malum benim konum Proje Yönetimi … Yapacağım yeni iş ise özellikle geciken, maliyetini aşan, müşterinin sürekli şikayet ettiği projelerde kara büyü olup, olmadığını bulmak ve her türlü büyüyü projenin içinden çekip, çıkarmak. Bu işi danışmanlık olarak düşünebilirsiniz. Ama ben şimdi projenizin içine büyü, in, cin vb. girmemesi için şimdi bir kaç öneride bulunacağım.

Kurban Kesme: Her projenin başında mutlaka kurbanınızı kesin. Bu uygulama inşaat projelerinde aslında uygulanır. Arazi sahibi inşaata başlamadan önce işçilerin faydalanması ve inşaatın hayırlara vesile olması için kurban kestirir. İşte benim önerim bu uygulamayı genişletme yönünde; özellikle IT projelerinde kick-off toplantısını müteakip kimse dağılmadan kurbanımızı kesiyoruz. Akan kanı bütün proje taraflarının (stakeholder) alnına sürüyoruz ki yarın öbür gün kimsenin başı ağrımasın, kimsenin motivasyonu düşmesin, stres bizden uzak olsun. Mutlu mesut projemiz tamamına ersin. (Kurbanın nasıl kesileceğine ayrı bir yazıda değineceğim)

Projeci Babayı Ziyaret: Eğer kurbanınızı kestiyseniz, şimdi ekip olarak toplanıyor ve İstanbul Kadıköy/Ataşehir meydanda yattığı bilinen Projeci Baba’yı ziyaret ediyorsunuz. Projeci Baba’ya yolunuz düşünce bana da uğrayın. Ben de özel WC kağıtları var. Onları Projeci Baba’nın bulunduğu mekana rulo halinde bırakıyorsunuz. Topluca projenizin yine hayırlara vesile olmasını temenni eden dualarınızı yaptıktan sonra artık projeye başlamaya hazır sayılırsınız.

Yukarıdakileri bütün işlemleri bitirdikten sonra proje uygulaması esnasında örneğin Risk Yönetimi toplantısındasınız. Ne PMI’ın ne de başka bir kurumun önerdiği yöntemleri asla uygulamıyoruz. Peki napıyoruz? Tabi ki yüzlerce yıldır bizleri idare eden Kahve Falına odaklanıyoruz. Proje Yöneticisi şekersiz bol telveli bir kahve içiyor ve arkasından kahve fincanını okumayı bilen en az üç arkadaşımız (çünkü bir kişi yanılabilir) projenin karşılaşabileceği riskleri açık ve net olarak ortaya koyuyor. Proje Yöneticisi elinde kalem ve kağıtla söylenenleri bir bir not ediyor. Bu arada ekip olarak önleme yöntemleri düşünülebilir ama lütfen fazla kafa yormayalım.

Bunun haricinde başta Proje Yöneticisi olmak üzere bütün takım üyeleri üzerlerinden nazarlıklarını eksik etmiyorlar, her nerde olursa olsun kara kedilere dikkat ediyorlar, yolu kısaltmak için bile olsa asla merdiven altından geçmiyorlar.

Bütün bunlara rağmen yine de projede başarısızlık sözkonusu oluyorsa üfürüğü güçlü bir hocaya, papaza, hahama (farketmez ama PMP olursa daha iyi olur) başvuruyorlar ve inanın bundan sonra projeler, ne kapsamından, ne zamanından, ne de maliyetinden taviz vermeden ilerlemeye başlıyor. Kalitesi hakkında birşey diyemeyeceğim, artık onu da Allah’a emanet edebilirsiniz.

Lütfen yukarıda önerdiklerimi çekinmeden uygulayın. Sonuçları da bu yazımın yorumlar bölümüne lütfen ekleyin ki başkaları da sizin yaptıklarınızdan feyz alsın ve millet olarak daha başarılı projelere imza atalım.

PMBOK 2008, bildiğniz gibi 31.12.2008 tarihinde yayınlandı. Bir önceki baskıyla olan farklılıklardan daha önceki yazılarımdan bir tanesinde kısaca bahsetmiştim.

Bir yazı dizisiyle özellikle İngilizce olan PMBOK 2008′in önemli başlıklarını kısmen Türkçe’ye çevirmek ve okuyucularımla paylaşmak istiyorum.

PMI, bir projenin başlangıcında sürecinde en önemli işlemin Proje Duyurusu’nun hazırlanması olduğunu ifade eder.

Proje Duyurusu neden önemlidir?

Proje taraflarının ihtiyaç ve beklenrilerini karşılayacak bir projenin tanıtımı yazılı olarak proje yöneticisine ve proje yöneticisini destekleyecek  olacak kişilere duyurulur. Böylece,

• proje resmiyet kazanır.
• proje yöneticisi üst yönetimden yetkiyi devralmış olur.

Proje henüz müşterinin dile getirdiği ihtiyaçlar çerçevesinde tanımlanmıştır. Üst Yönetim veya Proje Sponsoru bu dökümanı aşağıdaki başlıkları içerecek şekilde yayınlarlar.

• Projenin amacı
• Kabaca ihtiyaçlar
• Çok genel proje tanımı
• Karşılaşılabilecek riskler
• Kilometre taşlarının neler olabileceği
• Yaklaşık maliyet
• Üst Yönetim adına destek alınacak kişi veya birimler
• Atanan Proje Yöneticisi
• Atanan Proje Sponsoru

Proje yönetimi bütün projelerin başarıyla tamamlanmasını amaçlamaz. Projeyi durdurmak, iptal etmek gibi seçenekleri düşünmek de proje yönetimi içinde ele alınmalıdır. Bir projenin başındaki şartların zamanla değişmesi o projenin baştan beklenen kazancını düşürebilir. Aşağıdaki durumlar, projenin devam etmesinin gereksiz ve anlamsız olduğu anlardır. Unutulmaması gereken şey; Proje başarısızlıkla kapatılsa bile projeden öğrenilen derslerin gelecekteki proje yöneticileri için kayıt altına alınması gerektiğidir. Özellikle projenin hangi şartlar altında başarısızlığa uğradığı açıkça belirlenmelidir ki gelecekte benzer bir proje ele alınırken içinde bulunulan şartlarla karşılaştırma imkanı olsun.