Proje Yönetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Proje planları hazırlanırken aktiviteler arasında sıralama yapılarak, projenin Ağ Diyagramı (Network Diagram) hazırlanır.

Eğer iki aktivite birbirine ardışık olarak bağlıysa bu Finish-to-Start ilişki ile tanımlanır. Bu sayede öncül aktivite bitmeden, ardıl aktivite başlamayacak şekilde sıralnmış olur.

Eğer iki ardışık aktivite arasında belirli bir süre beklenmesi gerekiyorsa, bu iki aktivite arasına Öteleme Zamanı (LAG Time) girmek gerekecektir. Eğer öncül aktivite bitmeden, ardıl aktiviteyi başlatmayı planlıyorsanız bu durumda Geri Çekme Zamanı (LEAD Time) kullanmanız gerekmektedir.

LAG ve LEAD Time belirli bir süre olarak verilebileceği gibi öncülün süresinin yüzdesi de referans alınabilir.

Örnekler aşağıdadır:

LAG – SABİT SÜRE

LAG - YÜZDESEL SÜRE  

 LEAD – SABİT SÜRE

 LEAD – YÜZDESEL SÜRE

Bir şirkette Proje Yönetimi kültürünü yerleştirmek zaman ve sabır ister. Öncelikle projelerde görev alacakların Proje Yönetimi disiplinin varlığından haberdar olmaları gerekmektedir. Proje Yönetiminin günümüzde sadece tecrübelerden elde edilen bir bilgi birikimi olmadığını, Proje Yönetiminin bir takım disiplinlerin bütünleşik olarak yönetimi ile mümkün olduğunu bilmeleri gerekmektedir.

Proje Yönetimini bir şirkete adapte etmenin en önemli aracı bir Proje Ofisini resmi olarak kurmaktır ve Kültürel Değişim Projesinin sorumluluğunu da bu Ofise vermek önemli bir adımdır.

Sonraki adımlar şu şekilde sıralanabilir.

Proje Yöneticilerinin ve projelere destek olan kişilerin rol ve sorumluluklarını açıkça tanımlayın.

 
Proje Yönetimi konusunda farkındalığı artırmak adına iç veya dış destekli eğitimler organize edin.  Özellikle Proje Yöneticilerine ve Departman Yöneticilerine özelleştirilmiş eğitimler organize edin.

Projelerinizin geçtiği süreçleri yazılı hale getirerek, eksik yanları belirleyin ve bu süreçleri daha da iyileştirerek, kuruma özel metodunuzu geliştirin.

 
Proje Yönetimi’nin faydalarını gördükçe bunları “yaşanmış örnek” olarak sunumlar hazırlayın/hazırlatın ve bunları kurum genelinde düzenli aralıklarla yapacağınız oturumlarda tartışmaya açın.

Projelerde etkin, istekli, hevesli çalışan takım üyelerini proje yöneticisi olmak üzere yetiştirin. Proje Yöneticiliğini bir kariyer hedefi olarak kurum geneline tanıtın.

Tabi ki yazılacak daha çok şey var, fakat yukarıdaki adımları bir şirket politikası olarak oturtmaya karar verirseniz, geri kalan süreç kendiliğinden gelecektir.

Gelişen teknolojiyle günümüzde Web tabanlı Proje Yönetimi yazılımları bir hayli artmış durumdadır. Web tabanlı bir proje yönetimi yazılımı aşağıdaki avantajları sağlayacaktır.

• Proje takımı üyeleri arasında iletişimin hızlanması bir web tabanlı yazılımın sunduğu en önemli avantajdır. Böylece kişilerde dünyanın neresinde olursa olsun, projelerinin durumlarıyla ilgili bilgileri girebilir veya projelerini takip edebilirler.
• Risk ve sorunların merkezi bir sistemden takip edilmesi kolaylaşır.
• Proje takımı üyeleri bir merkezden geçmiş projelerle ilgili bilgi araştırmasını yapabilir. Ulaşabilecekleri veriler, yetkilere gore tanımlanabilir.
• Proje Yönetimi süreci otomasyona dökülerek, tüm sürecin izlenmesi sağlanır ve dokümanların da kayıt altında tutulması mümkün olur.
• Kısıtlı kaynaklar hem proje, hem program hem de portföy yönetimi çerçevesinde ele alınarak, değişen stratejilere gore kaynak ataması şekillendirilir.
• Proje kapsamında, zaman programında, maliyette ve risklerde oluşan değişiklikler kayıt altında tutulacak ve projenin aldığı yön takip edilebilecektir.
• Proje Yönetimi süreçleriyle kurumun diğer süreçlerinin entegrasyonu kolaylaşabilir. Örneğin; Takım üyelerinin maliyeti muhasebe biriminden gelen maaş bilgilerine bağlanabilir
• Her proje için Öğrenilen Dersler çıkarılacak ve kayıt altına alınacaktır.

Web tabanlı bir proje yönetimi yazılımının kurum içine entegre edilmesi, şirket çalışanlarının bu kültürü benimsemesinden, yazılımın kuruma özel hale getirilmesine kadar detaylı bir Proje Yönetimi çalışması gerektirir. Eğer doğru adımlar ile bu proje yönetilmez ise elinizde çok kapsamlı fakat etkin olarak kullanılamayan bir yazılım kalır. İnsanlar ihtiyaç duyduğu için değil de zorunluluktan dolayı yazılımın bir kaç fonksiyonunu kullanır. Bu durum, kurumunuzda sadece bürokrasinin artmasına sebep olur..

Belki de uzun yıllardır proje yönetme tecrübesine sahipsiniz. Teknik olarak pek çok ürünün ortaya çıkmasında önemli roller üstlendiniz. Teknik bilgi birikiminiz sayesinde kurumunuza önemli kazançlar sağladınız. Peki, bu teknik bilgi birikimi sizi iyi bir proje yöneticisi yapar mı?

Projeler yapısı itibariyle farklı disiplinlerden insanların birarada çalışmasını zorunlu kılar. Proje ekibine katılan heterojen bir grubun proje hedefleri için farklı bakış açılara da sahip olacağı açıktır. İşte bu kişilerin ve hatta fikirlerin veya ihtiyaçların bir arada yönetilmesi Proje Yöneticisinin görevidir. Bu çerçevede “Proje Yöneticisi, ekip içindeki iletişimi etkin olarak yönetmelidir” diyebiliriz.

İletişim, yönetilmesi en zor olan disiplindir. Çünkü projeye dahil olan insan sayısı artıkça bireyler arasındaki iletişim kanallarının sayısı katlanarak artar. Örneğin, 4 kişilik bir ekipde 6 adet iletişim kanalı varken, 5 kişilik bir ekipte 10 adet iletişim kanalı mevcuttur. (n*(n-1)/2)

Bunun yanısıra iletişimin bir çok aracı vardır; Sözlü, yazılı, vücut dili, söylemdeki vurgu, mimik hareketleri, ima etme vb. araçlar iletişimin takibini de zorlaştırmaktadır.

Projelerin başarısız olmasının arkasındaki en önemli problem iletişime gerektiği kadar önem vermemektir. Yanlış anlama, yanlış bilgi aktarma, iletişime kapalı olan insanlar, bireysel çatışmalar, kültürel farklılıklar projenin herhangi bir aşamasını kolayca planların dışına itebilir. Farkedilmesi zor olduğu gibi hatanın sorumlusunu bulmak da çoğu zaman mümkün değildir.

Sovyetler Birliği’nde iş yerlerinde kullanılan yandaki resimde “Boş Konuşmayın. Dedikodu vatan ihanettir” şeklinde bir ifade yazıyormuş. Biraz ağır bir söylem bence ve sanırım bu afişi hazırlatanlar büyük ihtimalle dedikodunun hedefi olmuştu ki vatana ihaneti dedikodu yapmakla eşleştirmişler.

Yine de bu konu üzerine iş hayatında herkesin iyi-kötü mutlaka bir anısı vardır.

En meşhur anılardan bir tanesi televizyonlarımızda da reklam olarak seyretmiştik. Hani 2 genç, erkekler tuvaletinde, yaşlı kurt (yöneticilerini) hakkında ileri-geri konuşurlarken, birden sifon sesi duyulur. Hakkında atıp, tuttukları yönetici birden karşılarına çıkıverir ve bu iki genç yerin dibine girer. (Benzer bir olay üniversite yıllarımda benim de başıma gelmişti,. İş hayatına girmeden önce çok önemli bir deneyim kazanmıştım ama yaşlı kurt hocam da beni çok zorlamıştı.) 

Peki birisi hakkında e-mail yazarak, dedikodu yaptınız mı? İşte bu en tehlikelisi… Söz uçar ama yazıyı reddetme şansınızda yoktur. Bu tarz dedikodu da yakayı ele verenlerin genellikle yaptığı hata gelen maili dedikodu yapacağı kişiye gönderirken Forward yerine ya Reply ya da Reply All butonuna basarlar. Send tuşuna basınca da başlarından kaynar sular dökülür. Hatta bir keresinde internete kablolarla bağlıyken (wireless yokken) bir bankacı bayan göndermemesi gereken bir mesajı gönderince, mesajı durdurmak için su hortumunu kıvırır gibi data kablosunu kıvırmış mesaj gitmesin diye…  

Bir başka hikaye de şudur; Pazarlamadan sorumlu iki kişi, müşteri firmanın yerinde bir toplantı düzenlerler. Toplantı çok başarılı geçer ve pazarlama sorumlusu iki arkadaş müşteriyi ikna ederek, ürünlerinin satışıyla ilgili el sıkışırlar. Toplantı salonundan ayrıldıktan sonra asansöre binen iki arkadaşımız daha asansörde başarılarını kutlamaya başlarlar. Yaptıkları el-kol hareketleri, söyledikleri sözler, asansörün içindeki güvenlik kamerası tarafından da seyredilmektedir. Ofislerine döndüklerinde müşteri şikayetinin kendilerinden önce geldiğini öğrenirler ve başarı, etik kurallara uyulmadığı için başarısızlığa dönüşür. 

Öğrenilen Ders

WC’de dedikodu yapma.

Yazdığın e-mailde argo kullanmadığından emin ol.

Yollayacağın e-mailin doğru kişilere adresli olduğundan emin ol.

Müşteri firmanın sahasındayken etik kurallara daha fazla riayet et.

Kıvrık hortumdan  su geçmez ama e-mail geçer.

Kapsam yönetiminde  karar verilen teslimatlara ulaşabilmek için yapılacak faaliyetlerin belirlenmesidir.

PMI’a göre WBS’de proje aşamaları ve nihai noktadaki teslimatlar (ara ürünler) düşünülür, aktivite tanımlama da ise fiilen yapılacak işler tek tek ortaya çıkarılır. Her ne kadar PMBOK’larda bu konular ayrı ayrı yer almış olsa da gerçek hayatta bu süreçler çok da birbirinden kopuk yaşanmaz. Söylemek istediğim; bir ekip, proje aşamalarını, aşamaların sonundaki hedeflerini belirlerken aktiviteleri de bir yandan düşünür ve bir dokümanda  (Word, Excel, Project) toplar.

Neye İhtiyacımız Var?

Bu noktada aktiviteleri tanımlayan ekibin dikkate alması gereken en önemli şey, proje taraflarınca ortak olarak kabul edilen kapsam çerçevesinde aktivitelerin belirlenmesidir.

Nasıl Yapılır?

Ayrıştırma tekniği aktivitelerin netleştirilmesi için kullanılması gereken bir tekniktir.  Ayrıştırmada amaç aktiviteleri daha kolay yönetilebilir seviyeye getirecek ölçüde küçük parçalara bölmek ve idareyi kolaylaştırmaktır.

Bunun yanısıra detay faaliyetleri çıkarmak yinelenen bir işlemdir. Şöyle ki; projenin ilk safhalarında belirli aşamaları tamamlamadan sonraki dönemlerin detaylarını oluşturmak kolay değildir. Ara hedeflere ulaştıkça sonraki süreçleri görmek ve detayları zaman içinde ortaya çıkarmak kaçınılmaz bir süreçtir. Bu tarz yaklaşıma “Rolling Wave Planning” adı verilmektedir.

Ortaya Ne Çıkar?

Yukarıdaki tekniklerin uygulanması ile projenin fiilen yapılacak aktiviteleri ortaya çıkarılmış olacaktır.

PMBOK, kilometretaşı listesinin de aktivite tanımlama neticesinde ortaya çıkacağını ifade eder. Kilometretaşları, sıfır süreli aktiviteler olup, projenin kolay takip edilmesi amacıyla planlanmalıdır. Özellikle, onay alma, sunum yapma, kabul/red etme noktaları gibi bütün proje içinde süresinin kısa olacağının düşünüldüğü ve sonraki aktiviteler için de değerlendirmelerin yapılacağı noktalardır.

Yeni Sorun

Müzakere sürecinin ortasında içinde bulunulan durumu düşünmek ve durumu değerlendirmek amacıyla kullanılabilir. Müzakere tansiyonunu düşürmek de amaçlanabilir.

“Pardon, müdürüm arıyor, kendisiyle konuyu kısaca görüşüp, hemen geliyorum”

Oyuncu Takviyesi

Bir müzakerede işin daha uzmanı olan kişiyi ortama dahil ederek, müzakerenin devamını sağlamak.

“Yazılımın teknik yanıyla ilgili Bilgi İşlem birimimizden bir arkadaşımız da az sonra aramızda olacak”

Kemirmek

Karşı taraf için basit olduğunu bildiğimiz bir isteği de bütün isteklerin arasına sıkıştırmak.

“Kapsam ve süre konusunda hem fikiriz, siz de bize %1 simgesel bir indirim daha yapın da karşılıklı projeyi onaylayalım.”

Yetkim Yok

Müzakerecinin bir takım yetkileri olmadığı ifade ederek, karar anını ertelemesi

“Projeyle ilgili bu isteğini kabul etmem mümkün değil.Patronumuzla konuşup, size tekrar döneceğim.”

Müzakere Edilemez

Karşıdan gelen talebi doğrudan geri çevirme ve müzakere konusu bile edilemeyeceğini vurgulama.

- Şu tablonun fiyatı kaça acaba

- O bana eşimin hediyesi, süs amacıyla astım, satılık değildir, efendim.

Bunaltmak

Karşı tarafa çok fazla iş veya bilgi yüklemesi yaparak, bunaltmak ve karşı tarafı geri çekilmeye zorlamak.

“X ürünüyle ilgili müşterilerimizin bilgilerini istemiştiniz.Ben de size tüm müşteri portföyümüzün bilgilerini yolladım. İçinden merak ettiklerinizi bulup, çıkarırsınız.”

Fazlandırma

İlgili konuyu zamana bölerek, idare etmeyi önerme

“Önce projenin basit tarafını 1 ay içinde halledelim. Sonraki aşamaları da alacağımız sonuçlara göre yine zamana bölerek, gerçekleştiririz.