Proje Yönetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Microsoft Project Server bir kurum için projeleri takip etmede ve kaynaklar arasında iletişimin daha etkinleştirilmesi için oldukça etkili bir araçtır. Buna karşılık Proect Server’ın şirketin ihtiyaçlarına göre kesinlikle kişiselleştirilmesi gerekmektedir. Doğrudan kurup, kullanılabilecek bir program değildir. Kaynakların yetkilendirilmesi, projelerin kategorisinin oluşturulması, raporlarma sisteminin kurulması (bu özellikle içinde hazır değildir), ekran görünümlerinin elden geçirilmesi (çok fazla seçenek mevcut, bu yüzden azaltmak gerekebilir) gibi 4-5 günlük farklı proje taraflarının katılacağı ve karar vereceği detaylı bir çalışmanın ardından pilot projelerin yönetilmesi düşünülebilir. Tabi ki bu arada proje yöneticilerine, takım üyelerine, üst yönetime vb. kullanım eğitimini de vermiş de olmak gerekir.

Ben daha çiçeği burnunda bir blog yazarıyım ve Savaş Abi’min uzun süren ısrarı üzerine bu işe giriştim (iyi ki de çok ısrar etmiş). Aşağıda bu kısa zamanda blog sayfamı dünyanın nerelerinde girildiği gösteren bir harita var. Açıkçası her yıldız beni daha da heyecanlandırıyor ve motivasyonumu artırıyor.

Sayfama ilgi gösterip, giren herkese teşekkür ederim.  Eğer sormak istedikleriniz veya beklentileriniz de var ise bana her konuda mail yollayabilirsiniz.

Proje Yöneticileri ihtiyaç duydukları kaynakları diğer departmanlardan temin etmek zorundadır. Proje Yöneticileri, diğer departmanların yöneticilerinden (Fonksiyon Yöneticileri) kaynak istediklerinde bir soruyla karşılaşırlar; “Departmanımdan kimi, hangi dönemde, kaç saatliğine istiyorsun?”

Eğer Proje Yöneticisi, bu soruya tatmin edici biçimde cevap veremezse, Fonksiyon Yöneticisinin de planlı bir kaynak desteğinde bulunması beklenemez.

İşte bu soruya tatmin edici cevap vermek için MS Project programında yararlanmak mümkündür.

Aktiviteleri belirledikten ve kaynak atamalarını gerçekleştirdikten sonra;
1- View menüsünden
2- More Views
3- Resource Usage görüntüsüne tıklayın
4- Zoom out butonu ile takvim üzerinde Aylık dönemleri görecek şekilde uzaklaşın.

Eğer Sarı Takvim üzerinde mouse’un sağ tuşuna basarsanız açılan menüden Cost’u seçerek, hangi ay, hangi kaynağınıza ne kadar ödeme yapacağınızı da görebilirsiniz.

Bireyler arasında yaşanan çatışma iki farklı sinirlenme sonucu yaratır; Kontrollü Sinirlenme, Kontrolsüz Sinirlenme.

Kontrollü sinirlenme çatışanları arkadaş ortamının içinde tutsa da problem çözülmedikçe taraflar tatmin olma duygusu hissetmezler. Eğer çatışan taraflar dinlemeye açıksa problemin çözülme ihtimali yüksektir. Ortamda sinirler yükselse bile üzerinde durulan konu problemin kendisidir. Tarafların iletişim kanalları açık, her türlü olumlu veya olumsuz fikir bireysel egodan uzak bir biçimde değerlendirilmektedir.

Kontrolsüz Sinirlenme, duygulara hakim olamamktan kaynaklanır; Çatışanlar birbirlerine argo sözler sarfedebilir. Taraflar birbirlerini dinlemeyi veya ortak bir noktaya gelmeyi kabullenmiyorlardır Kontrolsüz sinirlenme durumunda çatışma bireyselliğe dönüşmüş, esas çözüm bekleyen problem unutulmuştur. Çatışan taraflar, fikirlein kurum için faydasını incelemeden karşı tarafa her ortamda zarar vermeyi hedeflemektedir.

Bu yüzden çatışma eğer işle ilgliyse faydalıdır, fakat bireyselliğe dönerse başta kurum olmak üzere çatışan kişilere ve dolaylı olarak çalışanlara zararı dokunur. Örneğin bir şirkette iki departman yöneticisinin bireysel çatışması, sadece kendilerine değil, şirkete ve departman çalışanlarına zarar verecektir.

Çatışmayı çözmek için;

1- Problemi tanımlayın. Anlayın ve anlatın.

2- Probleme etkisi olan tarafları açıkça dinleyin.

3- Çözüm için alternatifleri belirleyin. Destek isteyeceğiniz kaynakları belirleyin.

4- Tarafların söylemlerinin bireyselliğe dönüşmemesi için azami çaba gösterin.

5- Çözüm için eylem planı tanımlayın ve mutabakat sağlayın.

6- Problemi plana göre adım adım çözmeye başlayın. Çözüm neticesinde taraflardan onay alın.

PMBOK 2008, PMI tarafından dağıtlımaya başlandı ve bizim de dün itibariyle elimize geçti.

PMBOK2008′deki ilk göze çarpan değişiklikler şunlar;

Öncelikle sayfa sayısı PMBOK 2004′e göre daha çok gözüküyor ama kullanılan yazı karakteri o kadar büyük ki kitap gereksiz yere kalınlaşmış.

Azaltılan bir hayli başlık var. Örneğin çıkan başlıkların arasından en önemlileri: Ön Proje Tanımlama Dokümanı, Kapsam Planlama, Sözleşme Planlama başlıkları. Şahsi fikrim kesinlikle çok iyi olmuş çünkü hem anlaması hem de anlatması çok zor olan başlıklardı.

Eklenen veya adı değişen başlıklar ise şöyle: Collect Requirements (Scope Mang. – Planlama Süreci), Identify Stakeholders (Communication Mng. – BaşlatmaSüreci), Manage Stakeholder Expectation (Communication Mng. – Uygulama Süreci) – Conduct Procurement (Procurement Mng. – Planlama Süreci), Her bilgi alanındaki Organizational Asset, Enviromental Factors ifadeleri kaldırılmış.

Genel düşüncem PMBOK 2004′teki karmaşıklık yerini biraz daha sadeliğe bırakmış.

• Projeyi stratejik açıdan değerlendirmek: Projenin stratejik hedeflere ulaşmadaki payını düşünmeli ve projeleri bu gözle değerlendirerek, proje ekiplerine bir önem sırası belirtmelidir.
• Projenin ihtiyacı olan stratejik kararları vermeli: Bu tarz kararlar Proje Yöneticisi’ne desteği sunmak adına önemlidir. Bu kararların gecikmesi projenin gecikmesine sebep olur. Bu kararların netleşmemesi ise projeler için belirsizlik ve risk olarak tanımlanır.
• Proje planını onaylamalı: Proje yöneticilerinden gelen planların incelenmesi ve onay verilmesi, proje yöneticisinin ihtiyaç duyduğu kaynağı alması açısından yetki verilmesi anlamına da gelmektedir.
• Proje uygulaması esnasında değişiklik isteklerinin kabul veya reddetmek.
• Projenin tamamaen durdurulması kararını vermek.
• Projenin ertelenmesi kararını vermek.
• Proje Yöneticisini stratejik hedefler çerçevesinde yönlendirmek.
• Düzenli olarak proje ilerleyişini ve çıkan problemleri gözden geçirmek ve projeyi istenilen hedeflere kanalize etmek.
• Proje bütçesini takip etmek.
• Proje risklerini takip etmek.
• Kurum içi veya dışı politik proje yöneticisinin ihtiyaç duyacağı politik desteği sağlamak.

Beyin fırtınasını ilk defa uygulamaya koyan ve kullanımı için gerekli koşulları belirleyen Alex Osborn’dur. Beyin fırtınası hiçbir tür yargılamanın olmadığı ortamlarda gerçekleştirilir; yaratıcı ve orijinal fikirlerin doğmasına yardımcı olur.

Beyin fırtınası, bir gruba ait öğrencilerin, açık fikirli olarak, bir konu olay veya problem durumu hakkında düşünmelerini ve mantıklı olup olmadığı endişesine kapılmadan olabildiğince çok sayıda fikir üretmelerini istemek olarak tanımlanabilir.

Katılımcıların hayal güçlerini kullanmalarını sağlayan ve yaratıcılıkların yüreklendirici bir sorun çözme yöntemidir. Bireylerin yaratıcı düşüncelerini devreye sokarak çok sayıda fikri, bir grup insandan, kısa sürede elde etme tekniği olarak tanımlanabilir.

• Beyin fırtınası esnasında öğrencilerin ileri sürdükleri fikirler asla eleştirilmemelidir.
• Beyin fırtınası esnasında öğrencilerde sınırsız düşünme özendirilmelidir.
• Beyin fırtınası esnasında öğrencilerin fikirlerinde genellikle nitelik yerine nicelik aranmalıdır.
• Öğrencilerin beyin fırtınasını gerçekleştirmelerindeki amaçları, gelişme ve geliştirme olmalıdır.

Detay Bilgi

Proje planları tüm yönleriyle herkes tarafından görülebilir olmalıdır. Proje takım üyeleri, üst yönetim, müşteri herhangi bir anda projenin ilerlemesiyle ilgili özellikle ana kilometretaşlarını ve teslimatlarla ilgili mevcut ilerleyişi takip edebilmelidir.

Proje takım üyelerinin ve fonksiyon yöneticilerinin desteğini alabilmek ve motivasyonu proje boyunca yüksek tutabilmenin yolu planın herkesin ulaşabileceği bir ortamda yayınlamaktan geçer.

Üst Yönetim de yine planların açık olmasından dolayı proje ekibinin performansını daha kolay takip edebileceği için herhangi bir gecikmeyi de kolayca analiz edebilecektir.

Müşteri açısından bakıldığında, projesini şeffaf olarak yöneten kurumlar gelecekte müşteriler tarafından daha fazla tercih edilecektir.

Çalışan sayısının az olduğu, genel idarenin şirket sahibinde veya en fazla iki, üç ortağında olduğu küçük bir şirket düşünün. Küçük bir yapıda idare doğal olarak daha kolay, emir-komuta zinciri belirgin ve kararlar çok hızlı alınabiliyor, ayrıca kararların sonuçları da hemen fark edilebiliyor. Bu şirketimiz, kaliteli iş yaptığı için hızlı biçimde gelen taleplerin artığını varsayalım. Doğal olarak, daha fazla insanın istihdam edilmesi gerekmektedir. Çalışan insan sayısı artıkça doğal olarak departmanlar resmi olarak belirmeye başlar. O departmanların başına dışarıdan yöneticiler gelmeye başlar. Eskiden en fazla iki veya üç kişinin verdiği kararlar hemen uygulanabiliyorken, artık verilen kararların diğer departmanları nasıl etkilediği düşünülmeli, onların görüşleri de kararlar üzerinde etkili olmalıdır. Bu yüzden karar verme süreci yavaşlamış veya verilen kararların uygulanmasında sorunlar yaşanmaya başlanmıştır. Oluşan departmanların bilgi, iletişim, yetki, sorumluluk beklentisi gibi istekleri hızlı biçimde su yüzüne çıkar ve çatışma yaratan faktörler olarak, kurumun yönetilmesini zora sokar.

Yukarıdaki tablo özellikle kurum içinde süreçlerin oluşturulmadığı durumlarda ortaya çıkar. İşte kriz döneminde kurum içindeki süreçlerin yeniden tanımlanması, belirsiz yetki ve sorumlulukların net biçimde ortaya çıkarılması, bilgi – ürün akışının yeniden gözden geçirilerek modellenmesi, şirketin krizden sonraki büyüme sürecinin çok daha sağlıklı olmasını sağlar. Bütün bu çalışmalar Süreç İyileştirme Projesi olarak hayata geçirilebilir.

Bundan başka, kriz özellikle donanım altyapısının iyileştirilmesi için yeni fırsatlar sunar. Özellikle otomobil ve araçların yenilenmesi, eski teknolojili donanımın iyileştirilmesi veya yenilenmesi krizden faydalanmanın bir diğer yoludur. Bu çerçevede Donanım Altyapısı Geliştirme Projesi başlatılabilir.

İşlerin yoğun olduğu dönemde bir türlü hayata geçirmeye fırsat bulamadığınız Bilgi İşlem Projeleri hayata geçirilebilir. Özellikle bu dönemde yazılım paket fiyatlarında önemli avantajlar sağlayabileceğiniz gibi işlerin yoğun olmamasından dolayı da bu yeni yazılımlara geçiş kolay olacaktır. Yoğun iş dönemlerinde bu projelerin hayata geçmesinin en önemli risklerinden bir tanesi son kullanıcılardır çünkü hem mevcut iş süreçlerini yerine getirmeye hem de yeni bir yazılımı öğrenmeleri beklenir. Kriz döneminde bu yazılımların kullanılmasına yönelik daha fazla eğitim son kullanıcı riskini azaltacaktır. Bu proje sayesinde kriz sonrasında hem elde kalifiye eleman kalacak hem de süreçlerin daha hızlı ilerlemesini sağlayacak bir yazılım sistemi hayata geçmiş olacaktır.

Diğer yandan; Mevcut insan kaynağı farklı alanlarda eğitilerek, yetenek ve bilgi birikiminin artırılması sağlanabilir. Böylece birimler arasında iletişim gelişeceği gibi, becerilerdeki artış ve personel kalitesinin de artırılması mümkün olacaktır.

Görüldüğü gibi kriz döneminde şirketlerimizin yapabileceği pek çok proje ortaya çıkabilir. Temelde insana yapılan yatırım çalışanlar için de motivasyon ve şirkete bağlılık yaratacaktır. Uzun vadede hem çalışanlar, hem de kurumlar krizden fayda sağlamış olacaklardır.