Proje Yonetimi – MS Project – PMP – PMBOK

Bir projenin yöneticiliğine atandınız, projeniz başladı ve bir takım gelişmler oldu. Bir kaç gün sonra üst yönetim projenin nasıl gittiğine dair bir durum raporu isterse, bu rapora hangi bilgileri koymak gerekir? Açıkçası bu raporun içeriğiyle ilgili şablon bir belge yok fakat bazı önerileri aşağıda görebilirsiniz. .

Yönetim Açısından Bakış

Eğer projeniz önemliyse, yöneticiler, projenin gelişimiyle ilgili detay bilgi beklerler. Mükemmel hazırlanmış bir durum raporu, üst düzey yöneticilerin projenin ilerleyişiyle ilgili doğru bilgilenmesini sağlayan ve projenin gidişatını anlatan bir rapor olmalıdır. Rapor, genel durumdan detaya doğru ilerlemelidir. Böylece ilk bakışta projenin genel durumu görülebilirken, arka sayfalarda daha detay verilere ulaşılır.

Varolan Durum

Projenin durumunu raporlayabilmek için üç adet bileşeni dikkatle incelemek gerekir:

• Genel Durum– Projenin genel ilerleme durumunu bilmek zorundasınız. Üst Yönetim, bir projenin zor durumda olup, olmadığını, planlanana oranla gerçekleşen arasındaki farkları genel olarak bilmek ister.
• Kilometretaşları– Projenizin belirli ara sonuçları (ara ürünleri) belirli tarihlerde üretilmiş olmalıdır. Üst Yönetim, hangi kilometretaşının tamamlandığını, hangilerine ne kadar yaklaşıldığını veya hangilerinde kayma yaşandığını görmek ister. Bu sayede projenin biraz daha detayda incelenmesi sağlanır.
• Problemler– Projeler ilerlerken baştan düşünülmeyen ve yönetimin kararıyla şekillenecek bazı konular, proje ekibinin karşısına çıkar. Proje yöneticisi, Durum Raporunda Üst Yönetim’in bu engeller hakkında doğru karar verebilmesi için problemleri net bir şekilde açıklamalıdır.

Durum Raporunun Oluşturulması

Yukarıdada ifade edildiği gibi Durum Raporları projenin genelini anlatarak başlamalı ilerleyen sayfalarda detayları anlatmalıdır.

Projenin Genel Durumu - “Yönetici olarak, bu genel durumdan memnunsam, raporun gerisini okumama gerek kalmayacaktır.”

Projenin Genel Durumunu Anlatan Ana Kilometretaşları - “Genel durumda sorun olduğunu gördüğüm için acaba hangi kilometretaşında sorun var? Sorunlu olan kilometretaşı kimin (hangi departmanın) sorumluluğunda? Kilometretaşının içinde bulunduğu proje aşaması nedir ve projenin genel durumunu etkileyecek mi?”

Problemler - “Özellikle problemli olan ana aşamalar ve kilmetretaşları için problemin kaynağı nedir? İyi bir proje yöneticisi, Üst Yönetimin karar bağlayacağı konuları önem sırasına göre yazması gerekir. Hangi problem, projeyi daha fazla etkileyecekse o ilk sırada yer almalı, önem sırası azaldıkça geriye doğru sıralanmaldır. İyi bir proje yöneticisi sadece problemi yazmakla kalmamalı, Üst Yönetim’in vereceği kararın neler olabileceğini, bu kararların avantaj ve dezavantajlarını da rapora eklemelidir..

Rapor Detayı

Proje Yönetimi yazılımlarını da yardımıyla bir proje durum raporu 30 dakikalık bir sürede yazılabilir fakat üst yöneticinin raporu okumak için 30 dakika ayıracağını düşünmeyiniz. Bu süre çok daha kısa olacaktır.

Detayları lafı uzatmadan nasıl vermek gerekir?

• İmleme İşaretleri (Bullets) kullanın. Düz yazı okumak sıkıcıdır.
• Gereksiz başlık ve kolon kullanmaktan kaçının. “Tarih: 7/4/2008“ ifadesi aslında sadece 7/4/2008‘i anlatmaktadır.
• Kısaltmaları kullanın. Kurum içinden genel olarak bilinen kısaltmaları kullanarak, raporu olabildiğince kısa tutun.

Genel Durumu Anlatan Temel Veriler

• Projenin Adı
• Projenin Kodu (Kurum içinde tanımlanmışsa)
• Genel Durumu Anlatan Gösterge (yeşil, sarı, kırmızı)
• Bugüne kadar ulaşılması gereken % oran (planlanan tamamlanış)
• Şu anda fiilen projenin % kaçında olduğunuz
• Planın kaç gün ilerisinde veya gerisinde olduğunuzu gösteren ifade
• Karşılaşılan engellerin ana başlıkları önem sırasına göre dizimi

Kilometretaşlarını Anlatan Temel Verileri

• Kilometretaşının adı
• Hedef Tarih
• Gerçekleşen Tarih
• Mevcut Duruma Gör
  e Tarih
• Tarih Farkı (Mevcut Tarihle Hedef Tarih arasındaki fark)

Kilometretaşlarının durumu da projenin genel durumu gibi yeşil, sarı ve kırmızı renklerle gösterilmeli ve olabildiğince kolay anlaşılabilir hale getirilmelidir.

Problemlemleri Anlatan Temel Veriler

The final portion of your status report is to list the major issues your project faces. Important data that we need on your issues:

• Problemin Kısa Tanımı ve Açıklaması.
• Problemin Ortaya Çıkış Tarihi ve Zamanı – üzerinden hayli zaman geçmesine rağmen çözülmeyen sorunlar, yeni sorunlar yaratabilir, bu yüzden sorunların ne zamandan beri gündemde durduğu takip edilmelidir.
• Önem ve Aciliyet Düzeyi– Yukarıda da ifade ettiğimiz gibi hem önem hem de aciliyet açısından üst yönetimin kararını bekleyen konuların sıralanması ve projenin bu problemelerden en az etkilenerek, ilerletilmesi gerekir..
• Problemin Sahibi – Problem kim veya hangi departmanla ilgili.
• Çözüm Önerileri– Proje Yöneticisi, kendisi veya ekibinin problemle ilgili önerilerini avantaj ve dezavantajları da ifade ederek, raporuna eklemelidir. Aksi takdirde, sanki sadece şikayet eden ama çözüm geliştiremeyen bir yönetici durumuna düşer. Bu üst yönetimin kesinlikle istemediği bir şeydir; Üst Yönetimin temel fonksiyonu stratejik kararlara imza atmak, projelere politik açıdan destek vermek ve ekibin tıkandığı noktalarda yolu açmak olarak özetlenebilir. Bu yüzden çıkan sorunlarla ilgili çzöüm önerilerini de proje yöneticisi başta olmak üzere proje yönetim takımından beklerler.

Organizasyonlar sadece kar amacıyla değil, kendilerine deneyim katacak konularda da projeler üreterek, uzun vadede bunları kazanca dönüştürmeyi hedeflerler. Başarılı veya başarısız biten her türlü proje aslında proje yöneticisine önemli deneyimler kazandırır.

PMI’ın kapanış sürecinde “yönetimsel kapanış” işleminin önemli gayeleri vardır. Kurum içinde projenin resmi kabulünü gerçekleştirmek ve ürünü fiilen kullanıma geçirmek amaçlardan biriyken, diğeri de proje kayıtlarının arşivlenmesini sağlayarak, kurum deneyiminin artmasına katkıda bulunmak, şeklinde ifade edilebilir.

Proje arşivlerinin içinde projeye dahil olan kişiler, planlardaki revizyon kayıtları, gerçekleşmelerle planların karşılaştırılması vb. olarak sayılabilir.

Öğrneilen dersler de proje arşivlerindendir PMI’a göre Öğrenilen Dersler, neyin doğru neyin yanlış gittiğini analiz etmek amacıyla hazırlanan kayıtlardır. Öğrenilen Dersler, proje aşamaları tamamlandıkça dökümante edilmelidir. Böylece organizasyonun öğrenme hızını geliştirir. Bu kayıtların Proje Ofisi gibi bir merkezde toplanıyor ve daha sonra tekrar proje yöneticilerinin kullanımına sunuluyor olması, çok daha koordineli bir çalışma yaratacağından öğrenime daha fazla katkı sağlayacaktır.


Öğrenilen Derslerin sonraki proje yöneticilerine fayda sağlayabilmesi için yazım biçimi de çok önemlidir. Makale şeklinde yazılan Öğrenilen Derslerin hem yazımı hem de okunması zordur. Bu yüzden aslında Öğrenilen Dersler, sonraki proje yöneticilerinin kolay kullanılabilmesi amacıyla “Kontrol Listesi – Checklist” haline dönüştürülmelidir. Öğrenilen Dersler artıkça Kontrol Listesi de genişleyecek ve gelecekte bir proje yöneticisi kendisinden önce ne tip hatalar yapılmışsa bu hatalara düşmemek için tüm detayları kontrol ederek, gerekli doğrulamaları gerçekleştirmiş olacaktır. Kontrol Listeleri, PMI’ın Proje Kalite Yönetimi bilgi alanı içinde detaylı ele alınmaktadır.

Türk insanının dinamizmi, mesai kavramı olmayan çalışma şevki, cesareti, pratik zekası ile gurur duyuyorum. Bu ülkelerdeki insan kaynağını kendi insanımızla mukayese ettiğim her zaman bu farklılık bana heyecan ve mutluluk vermiştir.

Bu nedenle değilmidir ki 2001 yılından bu yana 60 dan fazla ülkede binlerce şantiyede iş gerçekleştirebildik. Son okuduğum bir habere göre yurt dışında 2008 yılında, kriz öncesi aktif şantiyelerimizin sayısı 5000 civarında imiş.

Ama ne yazık ki, Müteahhit Firmalarımız inşaatların fiziksel gerçekleşmesinde sağladıkları bu başarıyı, hiçbir sisteme uymadıklarından, finansal başarı olarak gerçekleştirememişlerdir. Benim 2008 deki bu global kriz sonrası tahminim bu 5000 şantiyenin en az 3000 – 3500 tanesinin olumsuz sonuçlarla (zararla) kapanacağıdır.

Kriz olmasa da bu kötü finansal sonuç ile karşılaşacaktık. Bu kriz yalnızca kötü sonuç ile karşılaşmamızı hızlandırmıştır. Kişilerin, kredi kartından çekilen avans ile diğer kredi kartı borcunu kapamaları gibi, inşaat firmalarımızda yeni işlerin avansları ve ilk nakit girdileri ile eski problemli işlerini kapatmaya çalışmışlardır. Çok hızlı bir büyüme içine girmişler, bazı firmalar, 15-20 milyon USD lik işlerde taşeron olarak başlamışlarken, çok kısa sürelerde 300-500 milyon USD lik iş kapasitesine ulaşmışlardır. Dünyanın her tarafındaki yatırımlara fazla hesap yapmadan , olsa olsa hesapları ile Türk insanının pratikliği ve cesareti ile sahip çıkmışlardır.

Evet, ne yazık ki İnşaat Firması olmanın gerektirdiği Profesyonelliğe, sisteme sahip olmamanın bedelini çok ağır bir biçimde ödeyeceğiz. Bu bedeli Müteahhit firmalardan çok daha ağır olarak, o firmalarda çalışan taşeronlarımız, işçilerimiz, teknik personelimiz ödeyecektir. Maalesef, eski dönemlerde de, bu her zaman böyle olmuştur. Müteahhit firmalarımızın hesapsızlığının, sistemsizliğinin, plansız ve programsız çalışmalarının ve profesyonelliğe uygun olmayan organizasyon yapılanmalarının kötü sonuçları hep taşeronlara ve çalışanlara çıkarılmıştır.

“Türk insanının dinamizmi, mesai kavramı olmayan çalışma şevki, cesareti, pratik zekası ile gurur duyuyorum.” Demiştim. Ama Müteahhit Firmalarımızın büyük bir çoğunluğunun profesyonellikten çok uzak yapılanmaları ve iş’e sistemsiz, hesapsız ve programsız yaklaşımları bana hep hüzün vermiştir.

Türk Müteahhitlik sektörünü Dünyada 3. konuma getiren, ana yüklenici firmaların profesyonelliği değildir; Türk insanının dinamizmi, çalışkanlığı, pratik zekası ve özellikle Taşeron firmalarımızın kendi işlerini iyi bilmeleri ve yürütmedeki becerilerindendir.

Neden Bu Durumdayız?

** Doğru Teklif vermeyi bilmeyiz. Çünkü Firma hafızası diyebileceğimiz bir veri tabanımız yoktur. Her teklif bizim için “Amerikanın yeniden keşfi” gibidir. Teklif’in, projesiz yapılara “olsa olsa” metodu ile m2 bazında yaklaşımlar ile veya “Excel” dosyalarında şekillendirilmiş bazı kolonlardaki hücrelerin çarpımı ve toplamı sonucu ulaşıldığını zannederiz.

** “Master Plan” hazırlama, yani işin ilk hareket planını oluşturma, bunu yazılı bir doküman haline getirme alışkanlığımız yoktur. İşin ilerleyen safhalarında kendimizi bu ilk harekat planına göre ölçme ve değerlendirme bilincimiz yoktur.

** İş’i tarifleyen Sözleşmeler olsa bile okumayı sevmediğimizden, onu ciddiye almaz bir göz gezdirmekle yetiniriz. 2490 ve 2886 sayılı İhale kanunlarımızdan kalma, bize özel alışkanlıklar ile “sorun olursa çözeriz” diye düşünürüz. Şartname ve sözleşmeleri bir bağlayıcı değil, pratik zekamız ile üstünlük sağlayacağımız, delebileceğimiz anlamsız kurallar dizesi olarak algılarız.

** Planlama – İş Programı yapma alışkanlığımız “SIFIR” noktalarındadır. Şantiyelerimizde Planlama görevlileri olabilir, ama İş Programı nedir? Kim yapar? Nasıl takip edilir? Nasıl Güncellenir? Ne iş’e yarar? Bunlar bilinmez ve bu işlem yalnızca sözleşmelerde varsa, sözleşme gereği verilen bir “Çubuk Diyagramı” olarak algılanır.

** Büt

Kime ait olduğu bile belli olmayan bir web sitesine(http://www.ozurdiliyoruz.com/) istediğiniz gibi isim ekleyebiliyorsunuz. (Bkz: http://www.register.com/) Sonra kendi adının eklendiğinden haberi bile olmayan insanlar, aydın olarak nitelendirilip, potansiyel suçlu oluyor.

Başbakan kızıyor, Cumhurbaşkanı temkinli yaklaşıyor, Genelkurmay bir açıklama yapıyor.

Dışişleri bakanlığı başka, Dışişleri Bakanı başka ifade kullanıyor.

Ölmüş insanlar bile sözüm ona imza atıyor. Medyada fırsat bu fırsat şişirdikçe şişiriyor.

Yazan yazı şu: “1915′te Osmanlı Ermenileri’nin maruz kaldığı Büyük Felâket’e duyarsız kalınmasını, bunun inkâr edilmesini vicdanım kabul etmiyor. Bu adaletsizliği reddediyor, kendi payıma Ermeni kardeşlerimin duygu ve acılarını paylaşıyor, onlardan özür diliyorum.”

Bunlar alıştırma turları gibi geliyor insanın aklına. Ermenistan’la Türkiye Milli Takımlar’ı nasıl oldu da aynı grupta oynama şansı buldular. (Şansın bu kadarı!) Olayın başlangıcı bile şaibeli ki gelecek daha büyük şaibe altında…

PMP sınavı geçildikten sonra 3 sene içinde 60 PDU (Professional Development Unit) toplanarak, PMP’lik sertifikası üç sene daha uzatılabilir. http://www.pmi.org/ içinde Career Development bölümünde yer alan 10 sayfalık bir el kitabı bu konuda yardımcı olmaktadır ama ben yine de özellikle Türkçe olarak, bu yazımda PDU’nun nasıl temin edileceğini sizlerle paylaşmak istiyorum.

PDU, 5 farklı kategoriden kazanılabilir.

1. Kategori – Akademik Eğitim: Eğer proje/program yönetimi üzerine akademik bir eğitime devam ediyorsanız, eğitim için harcadığınız her bir hafta 1 PDU’a eşdeğerdir. Örneğin üniversitede bir yarıyılda 13 hafta varsa 13 PDU kazanma imkanı bulabilirsiniz.

2. Kategori – Profesyonel aktivitelerden veya kendini geliştirme amaçlı eğitimlerden PDU kazanmak mümkündür.

• Proje Yönetimi ile ilgili bir kitap yazmak 40 PDU.
• Eğer işinizde 1,500 saat proje yöneticisi olarak görev yaptıysanız, 15 PDU alabilirsiniz..Buradan PDU almak sadece Proje Yöneticileri için geçerlidir.
• Proje Yönetimi kursu vererek, 10 PDU alabilirsiniz.
• Kendi yerel PMI Chapter’ınızda konuşmacı olun, 5 PDU kazanabilirsiniz.

En kolay PDU kazanılabilecek kategori budur. Kendi kendine yapılan bireysel eğitimlerden 15 PDU kazanmak mümkündür. Örneğin proje yönetimi konuusunda kitap okumak veya kayıtları dinlemek, bireysel öğrenmeye örnektir.

3. Kategori – PMI’ın Registered Education Providers (REP) olarak belirlediğikişi veya kurumlardan eğitim almak. Seminerler (saatlik 1 PDU) kazanılmasını sağlar. Örneğin Proje Rsik Yönetimi, 7 saatlik bir oturum ise, 7 PDU kazanma imkanı vardır. Bazı PMI Chapter’ları ve PMI Specific Interest Groups (SIGs) bazen online webinars düzenleyerek, PDU kazandırır.

4. Kategori - Diğer Destekleyiciler: Eğer kurum içinde proje yönetimiyle ilgli bir eğitim gerçekleştiriliyorsa, bu eğitimden de her saat için 1 PDU kazanmak mümkündür. eğitimde anlatılan konu başlıklarını, eğitmen ve tarih bilgilerini yazılı olarak kayıt altında tutmanızı tavsiye ederim. PMI, bu bilgileri (sizi denetlemek amacıyla) herhangi bir anda isteyebilir. .

5. Kategori – PMI Chapter için gönüllülük Hizmeti: Bu kategori üzerinden PDU zengini olamazsınız fakat en fazla 10 en az 5 PDU kazanabilirsiniz.. Gönüllülükde amaç PDU kazanmak değil, PMI Chapter’a destek olmaktır.

Yukarıda da görüldüğü gibi PDU toplamanın pek çok yolu var ve oldukça da kolay. 60 PDU’u üç seneye düzgün dağıtmanızı tavsiye ederim. Yani 60 PDU’nun hepsini son seneye bırakmayın.

Son olarak, PMP’lik süresi uzatımı esnasında $50′lık ek bir maliyet olduğu hiç bir yerde yazmaz, onu da ben paylaşayım, istedim.

Soğuk bir Ocak sabahı, bir adam Washington DC’de bir metro istasyonunda, kemanla 45 dakika boyunca altı Bach eseri çalar. Bu süre içinde, çoğu işe yetişme telaşındaki yaklaşık bin kişi kemancının önünden geçip, gider.

Kemancı çalmaya başladıktan ancak üç dakika kadar sonra, ilk kez orta yaşlı bir adam kemancıyı fark edip, yavaşlar ve birkaç saniye sonra da gitmek zorunda olduğu yere yetişmek üzere yine hızla yoluna devam eder.

Kemancı ilk bir dolar bahşişini bundan bir dakika kadar sonra alır. Bir kadın yürümesine ara vermeksizin parayı kemancının önüne koyduğu kaba atarak, hızla geçer, gider.

Birkaç dakika sonra, bir başka adam duraklayıp, eğilerek dinlemeye başlar ancak saatine göz attığında işe geç kalmamak için acele ettiğini belirten ifadelerle hızla yoluna devam eder.

En fazla dikkatle duran ise üç yaşlarında bir oğlan çocuğu olur. Annesinin çekiştirmelerine rağmen, çocuk önünde durur ve dikkatle kemancıya bakar. En sonunda annesi daha hızlı, çekiştirerek çocuğu yürümeye zorlar. Oğlan arkasına dönüp dönüp kemancıya bakarak, çaresizce annesinin peşinden gider. Buna benzer şekilde birkaç çocuk daha olur ve hepsi de anne, babaları tarafından yürümeye devam için zorlanarak, uzaklaştırılırlar.

Çaldığı 45 dakika boyunca kemancının önünde sadece 6 kişi, çok kısa bir süre durur. 20 kişi duraklamadan, yürümeye devam ederek, para verir. Kemancı çaldığı süre içinde 32 dolar toplar. Çalmayı bitirdiğinde ise sessizlik hakim olur ve kimse onun durduğunu fark etmez, alkışlamaz.

Hiç kimse onun dünyanın en iyi kemancısı Joshua Bell olduğunu ve elindeki 3,5 milyon dolarlık kemanla, yazılmış en karmaşık eserleri çaldığını anlamaz. Oysa Joshua Bell’in metrodaki bu mini konserinden iki gün önce Boston’da verdiği konser biletleri ortalama 100 dolara satılmıştı…

Bu gerçek bir hikayedir ve Joshua Bell’in öylesine bir kılıkla metroda keman çalması, Washington Post gazetesi tarafından algılama, keyif alma ve öncelikler üzerine yapılan bir sosyal deney gereği kurgulanmıştır. Sorgulanan şeyler; sıradan bir yerde, uygunsuz bir saatte güzelliği algılayabiliyor muyuz? Durup ondan keyif alıyor muyuz? Beklenmedik bir ortamda, bir yeteneği tanıyabiliyor muyuz? İdi…

Bu deneyden çıkarılacak kıssadan hisse ise, dünyanın en iyi müzisyeni, dünyadaki en iyi müziği çalarken, önünde durup, dinleyecek bir dakikamız dahi yoksa, başka neleri kaçırıyoruz acaba?

Proje yönetimi bütün projelerin başarıyla tamamlanmasını amaçlamaz. Projeyi durdurmak, iptal etmek gibi seçenekleri düşünmek de proje yönetimi içinde ele alınmalıdır. Bir projenin başındaki şartların zamanla değişmesi o projenin baştan beklenen kazancını düşürebilir. Aşağıdaki durumlar, projenin devam etmesinin gereksiz ve anlamsız olduğu anlardır. Unutulmaması gereken şey; Proje başarısızlıkla kapatılsa bile projeden öğrenilen derslerin gelecekteki proje yöneticileri için kayıt altına alınması gerektiğidir. Özellikle projenin hangi şartlar altında başarısızlığa uğradığı açıkça belirlenmelidir ki gelecekte benzer bir proje ele alınırken içinde bulunulan şartlarla karşılaştırma imkanı olsun.

1. Bizim işler biraz farklı. Çok dinamik, bu yüzden planlamak ve bunları tutturmak pek mümkün olmuyor. Proje Yönetimi, işleri rutin olan firmalar için daha iyi, bizim işlere uymuyor.
2. MS Project, çok kötü bir program. Ne zaman ne yapacağı belli olmuyor. (MS Project’i doğru kullanmayı bilmiyorum)
3. Kaynak ihtiyacım ile varolan kaynaklar arasında çok büyük fark var. İhtiyacım olan kaynaklar bana verilmiyor. (Kaynak planlaması nasıl yapılır, bilmiyorum)
4. Bizde kritik yol çok değişken. (Kritik Yolun ne olduğunu bilmiyorum)
5. Müşterinin değişiklik istekleri normal çalışma rutinimizi bozuyor. (Kapsam Yönetimi nasıl yapılır, bilmiyorum)
6. Finansal gereksinimlerle, üst yönetimden gelen parasal kaynak uyuşmuyor. (Bütçenin doğru belirlenemesi sorunu yaşıyoruz)
7. Kapsam gittikçe genişledi ama üst yönetimi yine aynı bütçe ve aynı sürede projeyi istiyor.(Projenin kalitesi gözardı ediliyor.)
8. Günümün çoğunu üst yönetime gereksiz raporlar oluşturmakla geçiriyorum. (Proje ekibimin hangi gün ne iş yaptığını takip edemiyorum)
9. Departman yöneticilerinden gerekli desteği alamadığım için proje faaliyetleri gecikiyor.(İstediğim vasıftaki kaynağı projeme alamıyorum)
10. Herhangi bir konuda yardıma ihtiyacım yok.

PMP® sertifikası proje yönetimi konusunda en çok bilinen ve tercih edilen sertifikasıdır. Sınav sizin süreçler karşısında PMBOK® referans alınarak, süreçler karşısında nasıl hareket edilmesi gerektiğini sorgular. Bu yüzden gerçek hayattaki deneyimler ile çakışan durumlar doğar.

Aşağıdaki adımlar sınavı bir kerede geçmenize yardımcı olacaktır.

1 – Planlayın

• Bir sınav hazırlık kaynağı belirleyin ve sınava hazırlanmak için yardımcı kaynak, deneme sınavı yazılımı satınalın veya tedarik edin.
• PMI tarafından sınav için kullanılan kitabı çalıştığınızdan emin olun.
• Eğer PMI’a üye olursanız sınavdan bir miktar tasarruf etmeniz mümkün olacaktır.
• Sınava başvurmadan önce sınavın ön gereksinimlerini tamamladığınızdan emin olun.
• 3 – 4 ay arasında günde 2 saat çalışarak ortalama bir insanın sınavı kazanmasının mümkün olduğunu söyleyebiliriz. Eğer sınav hazırlığı ile ilgili bir eğitim alırsanız, harcayacağınız toplam efor miktarı azalacaktır.

2- Çalışın

• Öncelikle PMBOK®’ı bölüm bölüm okuyun. Kitapta ifade edilen konuları kendi tecrübelerinizle eşleştirmeye çalışın. Her bölümü bitirdiğinizde yardımcı kitaptan da aynı bölümle ilgili konuları inceleyin. Yardımcı kitabın sonundaki deneme sorularını çözün.
• Sadece PMBOK®’ı okumanın sınavı geçmede hiç bir yeterliliği olmayacağını rahatlıkla söyleyebilirim.
• Eğer mümkünse bildiklerinizi ve bilmediklerinizi görmek için grup çalışmaları gerçekleştirin. Anlatmak çoğu zaman en iyi öğrenme yöntemidir.
• Kitaplardan konuları bitirdikten sonra eğer bir yazılım kullanıyorsanız konu başlıklarına göre deneme sınavları uygulayınız. Örneğin, sadece zaman yönetimi konusundan deneme sınavı olun.
• Konu başlıklarına göre deneme sınavlarından belirli bir puana ulaştığınızda soruları karmaşık hale geitrerek ve zamana karşı yarışarak sınav olun.
• Sınav için bütün formülleri ezbere bilmek gerekmektedir. Bahsi geçen tüm formülleri bir çalışma kağıdında toparlayın ve düzenli aralıklarla gözden geçirin.

3- Sınavdan iki hafta önce…

• Bütün konu çalışmaları bitmiş olmalı ve zamanınızı artık tamamen soru çözmeye ayırıyor olmalısınız.

4- Sınavdan önceki gün…

• Son gün hiç bir konuya bakmayın. O günü rahat ve dinlenerek geçirmeye gayret edin.
• Akşam erkenden ve az yemek yiyerek, yatın.

• Hafif kahvaltı edin.
• Sınavdan en az yarım saat öncesinde sınav yerinde olmaya gayret edin.
• Rahat kıyafetler giyin
• Yanınızda mutlaka bir kurşun kalem ve silgi bulunsun.
• 4 işlem yapabilen düşük fonksiyonlu bir hesap makinesini yanınızda bulundurun.
• Yanınızda sadece içmek için su şişesi bulunsun.
• Sınava girildiğinde 5 adet A4 kağıdı verilir. Bu kağıtlardan birincisine ezberlediğiniz formülleri, bir diğer kağıda Süreç ve Bilgi Alanı Haritasını çizmeyi unutmayın. Diğer 3 sayfa ise not almak ve problem çözmek amacıyla boş kalsın.
• Sınava başlamadan önce 15 dakika sınavın yapacak yazılımın tanıtılmasıyla ilgili bölümleri inceleyeceksiniz.
• Sınav süreniz 4 saat ve 200 adet soruya cevap vermeniz gerekiyor. Soru başına yaklaşık 80 saniye cevaplama süresi düşmektedir.
• Emin olmadığınız sorulara İşaret (Mark) koyarak, daha sonra tekrar gözden geçirmeniz mümkündür. Bu yüzden sınavın son 15-20 dakikasını gözden geçirmelere zaman kalacak şekilde zamanı planlayın.